Qualité de Vie Travail & travail des femmes : quel rapport ?

Cet article est paru dans le Mag RH 3 paru en octobre 2018. N’hésitez pas à le télécharger, consulter, lire et relire !

http://www.reconquete-rh.org/MagRH3.pdf

 

 

« De toute façon, c’est bien connu, les femmes travaillent moins que les hommes. Elles sont moins impliquées dans leur boulot, mais c’est normal, elles ont tellement de choses en tête : les enfants, le ménage, les courses… »

« On ne va quand même pas recruter une trentenaire ? Elle va nous faire un bébé dans l’année, et hop, congé maternité, puis départ tous les soirs à 17h sans compter les absences pour s’occuper des enfants malades ! »

« Oui elle gagne moins que son homologue masculin. Mais c’est normal, elle a moins de potentiel, et puis de toute façon en tant que femme elle n’atteindra jamais un poste de direction. »

 

Ces clichés ont la vie dure, j’ai l’impression de les avoir toujours entendus et, bien plus inquiétant, de ne pas percevoir d’évolution sur ce sujet, en particulier dans les médias. En tout cas, je n’en percevais pas, mais les choses changent progressivement et je suis d’avis que la Qualité de Vie au Travail n’est pas étrangère à cet embellissement.

Je souhaite partager avec vous ma vision des choses ainsi que mon expérience en tant que DRH « obsédée par la Qualité de Vie au Travail » sur cette question.

 

 

Ne mélange-t-on pas des choux et des carottes ?

Les RH adorent les modes. Ils (enfin nous, enfin les RH) s’engouffrent régulièrement dans une nouvelle brèche, la surexploitent, la dénaturent, l’épuisent, se lassent puis courent de façon tout aussi effrénée vers leur nouvelle marotte. On a vu ainsi ces dernières années toute la profession partir à l’assaut, en vrac, du big data qui devait révolutionner le métier des RH, de l’agilité, de l’entreprise libérée, des chatbots, et j’en passe. La QVT ne fait pas exception, et comme pour chacun des autres sujets en vogue, on finit par ne plus comprendre de quoi il s’agit réellement tant le concept a perdu de sa substance.

Parler de Qualité de Vie au Travail revient en fin de compte à se recentrer sur la composante essentielle des Ressources Humaines. Cela consiste en effet à placer les hommes et les femmes au cœur des préoccupations (et non pas les processus ou les questions juridiques par exemple) et pousse à se poser des questions essentielles autour du sens donné au travail, des conditions d’exécution de celui-ci, de la santé et de la sécurité, et de l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle notamment. Evoquer la QVT n’est donc pas seulement une mode, un concept qu’il faut absolument évoquer pour être lu en 2018 (même si on peut avoir cette impression en lisant de nombreux articles récents), c’est un retour aux fondamentaux de la profession.

Le sujet de la QVT est complexe et protéiforme, il recoupe plusieurs domaines des Ressources Humaines (formation, gestion des compétences, organisation du travail, management…). De plus, mesurer les résultats d’une politique de QVT au sein d’une entreprise pose la double difficulté de la mise en place de nombreux indicateurs, dont certains qualitatifs, d’une part, et d’autre part, de devoir souvent attendre plusieurs mois voire années pour être en mesure d’apprécier des effets. Car non, adresser la QVT ne vous permettra pas de multiplier la croissance de votre entreprise par 2,3 dès la première année ni d’augmenter de 28% le taux d’engagement de vos salariés, contrairement à ce que certains veulent nous faire croire !

Dès lors, est-il raisonnable de penser et d’écrire que la Qualité de Vie au Travail peut avoir des répercussions sur le travail des femmes, à court et moyen terme ? Je suis persuadée que oui ! Car nous parlons de véritables mutations, de changements profonds des mentalités en entreprise qui peuvent radicalement faire évoluer le débat en l’abordant sous un nouvel angle.

 

En quoi la QVT permet de reposer les termes du débat

L’espoir réside dans le fait que s’intéresser à la Qualité de Vie au Travail conduit nécessairement à l’acceptation d’une plus grande diversité dans l’entreprise, sous toutes ses formes, ce qui permet de faire bouger les lignes et de ne plus s’arrêter à des clichés ou des présupposés.

Concrètement, un des facteurs importants de la QVT est de proposer aux salariés d’établir un meilleur équilibre entre leur vie privée et leur vie professionnelle. Il s’agit de mettre en place différents dispositifs pour permettre à chacun de moduler son organisation en fonction de ses souhaits et de ses contraintes. Hommes ou femmes, contraintes familiales ou toute autre.

Ainsi, dans ma société résolument engagée dans la voie de la QVT (question de cohérence de la part de la DRH que je suis), les demandes de passage à temps partiel se multiplient. Il faut dire que ce type d’organisation est tout à fait accepté en interne et que plusieurs membres de la Direction – tous des hommes –  ont fait le choix de réduire leur activité. Plusieurs points sont intéressants dans cet exemple : premièrement, les raisons pour lesquelles les personnes concernées ont souhaité passer à temps partiel sont le souhait de passer plus de temps avec ses enfants dans la moitié des cas seulement, et pour les autres on parle de choix personnels, de loisirs, de projets divers, d’envie d’avoir du temps pour soi ou avec son conjoint. Deuxièmement, le fait que des membres de la Direction aient fait ce choix le banalise, et nombreux sont ceux qui en font la demande, sachant que cela sera accueilli avec bienveillance par l’entreprise et, très probablement, accepté. Troisièmement, on parle principalement d’hommes. L’imagine traditionnelle « temps partiel = 4/5e = mère de famille = absence le mercredi » ne correspond plus à la réalité de l’entreprise, les formes de temps partiel se multiplient (60%, 80%, temps partiel pour raisons familiales…) et deviennent une réalité ordinaire au sein de l’organisation.

Il en va de même pour la flexibilité des horaires de travail : bien sûr, les parents profitent de cette souplesse qui les aide dans leur organisation, mais c’est aussi le cas des personnes pratiquant un sport ou un loisir, ou de salariés qui souhaitent éviter les heures de pointe dans les transports par exemple. Ainsi, des hommes comme des femmes, de tous âges, adaptent leurs horaires et il ne vient à l’idée de personne de montrer du doigt un salarié partant un peu plus tôt que ses collègues ni de lui coller l’étiquette de celui/celle-qui-va-chercher-ses-enfants.

La banalisation de ces choix ne permet plus de prédire quel(le) salarié(e) demandera une adaptation de son temps de travail, et c’est en cela que cette flexibilité est un atout pour parvenir à l’égalité de traitement entre les hommes et les femmes. Le prolongement de la durée du congé de paternité que je souhaite vivement va dans le même sens : avec un congé de paternité de la même durée que le congé de maternité, hommes et femmes seront logés à la même enseigne et représenteront le même « risque » d’absence en cas de naissance, de quoi renforcer encore l’égalité de traitement. Inutile dès lors d’écarter un CV sous prétexte qu’il s’agit d’une femme ayant la trentaine…

 

Quels autres apports de la QVT dans la lutte contre les inégalités ?

Prôner la Qualité de Vie au Travail c’est également s’efforcer de proposer des évolutions professionnelles riches et épanouissantes à ses salariés, les aider à développer leurs compétences et à créer leur propre parcours. On s’extrait d’une vision à l’ancienne très sclérosée qui voulait qu’un salarié reste à son poste ou évolue de façon uniquement verticale, avec toujours plus de responsabilités et de management, pour adopter un point de vue beaucoup plus ouvert et créatif.

La Gestion de Carrière consiste alors à se focaliser sur les compétences, acquises et à acquérir, ce qui ouvre considérablement le champ des possibles. En mettant en place des matrices de compétences, en évaluant les collaborateurs avec une réelle et pleine objectivité, on peut sortir des carcans et identifier des opportunités qui n’auraient pas été envisagées sans cette approche ouverte et des outils adaptés. S’efforcer de permettre à chacun d’évoluer dans l’organisation, en mettant au service du projet commun les meilleures compétences, c’est ouvrir de nombreuses portes qui pouvaient être fermées aux femmes jusqu’alors, mais aussi aux personnes peu diplômées par exemple. De même, le raccourci facile qui nous fait dire que certains métiers sont plus adaptés aux hommes et d’autres aux femmes peut être remis en question si on s’appuie sur une approche différente, fondée sur les compétences, et loin de tout parti pris.

 

Un autre aspect de la Qualité de Vie au Travail que l’on peut évoquer est la notion de services que l’entreprise propose à ses collaborateurs. Certaines mettent à disposition par exemple des places en crèches pour les jeunes enfants de leurs salariés, des services de conciergerie ou des CESU. Si ces avantages sont généralisés dans les plus grandes entreprises depuis des années grâce à l’action des Comités d’Entreprise notamment, leur présence, plus timide dans les PME et TPE, tend à se développer, par souci du bien-être des salariés ou pour se démarquer de ses concurrents dans le cadre du recrutement, voire pour céder à une injonction qui voudrait que ces services fassent partie du package de base de toute société moderne. Si on peut discuter les motivations des entreprises qui les proposent, il est certain que le déploiement de ces services apporte un soutien évident à tous les collaborateurs concernés, sans distinction, notamment de sexe, ce qui permet à chacun de mieux gérer ses contraintes personnelles et d’être de fait moins impacté dans son activité professionnelle par, par exemple, la garde des enfants. En outre, si l’employeur de monsieur propose des services qui ne sont pas mis à disposition par l’entreprise de madame, l’homme peut se voir dès lors investi de missions traditionnellement dévolues aux femmes, typiquement déposer son enfant à la crèche et/ou aller le chercher le soir. Les mentalités d’une entreprise dont les membres, quel que soit le sexe, se préoccupent de ces questions ne peuvent qu’évoluer et les présupposés sexistes se réduire.

 

Autre sujet porté par la Qualité de Vie au Travail, l’aménagement des locaux. L’importance que revêt l’environnement de travail n’est plus à démontrer, et nombreuses sont les entreprises qui investissent dans des équipements et du mobilier adaptés, fonctionnels et parfois design, ainsi que dans la décoration. Mais une société qui a pleinement intégré les principes de la Qualité de Vie au Travail sera également attentive au fait que ses installations sont adaptées à l’ensemble de ses collaborateurs : mobilier spécifique pour les personnes en situation de handicap, possibilité de travailler dans des environnements plus ou moins ouverts, plus ou moins bruyants, plus ou moins détendus, plus ou moins collaboratifs… chacun pouvant ainsi trouver sa place. D’une manière plus générale, l’ensemble des éléments proposés par l’entreprise, par exemple des activités de loisir s’il y a lieu et si cela a du sens, doit être suffisamment vaste pour n’exclure personne, voire pour favoriser l’inclusion. Et c’est en traitant tous les collaborateurs sur un pied d’égalité, en ne marquant pas de différence, en permettant à chacun d’être soi-même dans la diversité que les inégalités de traitement s’estomperont irrémédiablement.

 

 

En tant que partisane de la Qualité de Vie au Travail, et en tant que femme, je suis convaincue que la QVT permettra (et permet déjà) de faire évoluer la situation du travail des femmes, mais pas seulement : c’est la diversité dans son ensemble qui est adressée. Chaque salarié est invité à trouver son équilibre en fonction de ses souhaits, contraintes et aspirations, tous étant accueillis avec respect et compréhension.

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Recrutement/ RH, je t’aime moi non plus

Il y a quelques années, une déferlante arrivait dans le monde du Recrutement. RMS, pour Recrutement Mobile et Social, commençait à parler du Recrutement autrement, organisait un grand événement de qualité, RMS Conf, et mettait ce métier au cœur de son activité. De son côté, la société Link Humans entendait faire bouger les choses dans ce domaine et donner des lettres de noblesse à un métier souvent laissé pour compte, avec des articles, des événements (les Tru, pour The Recruitment Unconference) « disruptifs » (j’ai horreur de ce mot… mais c’est bien ce qu’étaient les Tru à leur lancement !), la formation Tru Academy à destination des recruteurs, etc.

Et certes, il y avait du travail, et il y en a toujours. Le Recrutement, activité traditionnellement rattachée à la sphère RH, en a toujours été le parent pauvre. Les événements à connotation RH, en particulier les conférences, traitent peu ce domaine (une rapide recherche sur internet pourra vous en convaincre). Mettre dans la lumière une activité aussi stratégique pour les entreprises relevait de la nécessité.

Avec le temps, la position des uns et des autres s’est affinée, précisée, et on assiste à un débat que je trouve intéressant : le Recrutement fait-il oui ou non partie des Ressources Humaines ? Faut-il proclamer l’indépendance du Recrutement ou, au contraire, l’inclure dans une logique globale RH ?

Les écrits sur ce sujet m’ont donné envie il y a quelques temps de donner mon humble avis à cet égard, au regard de mon expérience dans le domaine, du Recrutement et/ou des RH. Comme toujours, je vais vous raconter un peu ma vie pour illustrer mon idée sur la question 😊 (et donc ce sera long…).

 

Le Recrutement, le métier que beaucoup n’ont pas choisi

Au début de ma carrière, je travaillais dans le service Recrutement d’une entreprise d’un petit millier de personnes dont l’activité (et le turnover) nécessitait la présence d’une équipe Recrutement nombreuse et efficace. Nous étions donc une quinzaine avec tous le même profil : jeunes diplômés de grandes écoles de commerce avec une orientation RH, grâce à une spécialisation pendant nos études ou un stage. Un jour, lors d’une réunion, notre Responsable aborde le sujet de l’évolution de carrière au sein de l’équipe : ce point était à l’ordre du jour dans l’ensemble de la société, des parcours étaient en cours de création, et il était légitime de poser cette même question pour les nombreux recruteurs qui avaient de fortes attentes. La Responsable donc parle de mobilité vers les équipes RH dites « généralistes » (en charge de la formation, du suivi de carrière, etc.), ce qui réjouit l’assistance, mais elle nuance rapidement son propos en précisant que cela sera rare… puis ajoute qu’il y a aussi des possibilités carrière dans la fonction Recrutement. Selon ses dires, certaines personnes de l’équipe souhaitaient évoluer au sein de ce métier.

Je me souviens de la colère de mes collègues et moi-même : tous, sans exception, avions été attirés par ce poste pour les mobilités vers la fonction RH qu’on nous avait vendues. En tant que jeunes diplômés aspirant à travailler dans les Ressources Humaines, nous avions tous été assommés de proposition de poste dans le Recrutement, sans conteste le métier de la sphère RH le plus présent sur le marché du travail. Mais ce que nous voulions, c’était des métiers RH, car tous faisions clairement la différence entre les deux. Pour nous attirer, la société en question avait apporté deux arguments : d’une part l’équipe Recrutement, seule fonction support qui avait été mutualisée dans l’entreprise, portait quelques sujets RH transverses pour l’ensemble de l’organisation ; et d’autre part, on nous avait survendu des mobilités vers les Ressources Humaines. Et nous tous voyions ce poste de Chargé de Recrutement comme un tremplin vers des lendemains qui chantent.

Je me souviens également de mon étonnement : après un apprentissage de plus de deux ans dans le Recrutement au sein d’une autre entreprise, et donc avec quelques années de Recrutement au compteur, je n’avais jamais envisagé que des personnes puissent considérer le Recrutement comme une fin en soi, un domaine dans lequel s’épanouir et faire carrière. Toutes les personnes que j’avais côtoyées dans le métier partageaient ma vision du sujet. Et les années qui allaient suivre allaient certes nuancer mon propos mais aussi le conforter en grande partie : la majorité des recruteurs exerçaient ce métier par défaut en attendant de pouvoir s’orienter vers les RH, leur vrai souhait, leur vraie vocation pour certains. Les recruteurs passionnés et dont ce métier étaient le choix se faisaient plutôt rares.

Avec le temps, j’ai finalement rencontré des recruteurs passionnés, qui voulaient faire évoluer les mentalités, mais force est de constater que le Recrutement souffre de cet état de fait : nombreux sont ceux qui exercent cette profession sans l’avoir véritablement choisie. Naturellement, dans ce contexte, la fonction Recrutement ne peut pas être vraiment valorisée, ou difficilement. De plus, la plupart des recruteurs n’ont pas été formés au métier : le nombre de poste à pourvoir est si important que les entreprises font feu de tout bois et embauchent à ce poste tout type de profil. Si cela apporte de la variété et peut susciter des vocations, cela conduit également des personnes sans aucune formation et bien souvent sans le moindre accompagnement à aller au charbon, essayer les plâtres, commettre toutes les erreurs de débutants (ou de personnes non formées) dont le public se gausse sur les réseaux sociaux.

Ainsi, les passionnés, les professionnels amoureux du Recrutement souffrent de cette image de leur métier : un passage obligé avant un « vrai métier, des personnes non formées qui se débrouillent comme elles peuvent… Qu’ils veuillent faire bouger les choses est une excellente nouvelle.

 

 

Le Recrutement, parent pauvre… d’un parent pauvre

Mais la vie n’est pas forcément plus rose pour les Ressources Humaines. Les RH font partie de cette merveilleuse famille de métiers qu’on appelle les fonctions support… dans le meilleur des cas. Improductifs, centres de coûts… les petites appellations sympathiques sont légion.

Il n’est pas facile de travailler dans une fonction peu reconnue ou valorisée. Poids morts, culture administrative, coûteux, empêcheurs de tourner en rond, inutiles, apporteurs de process… l’image que le public a des RH est loin d’être idyllique. Que dire donc de ceux qui exercent un des métiers le moins valorisé au sein de la RH ! En quête de légitimité et de reconnaissance, certains représentants du Recrutement veulent se différencier, être mis en avant et revendiquent ainsi une place à part. Je comprends tout à fait cette posture, qui n’a jamais cherché à mettre en valeur son travail ? A vouloir faire entendre aux autres combien son quotidien n’est pas simple ? A défendre ses compétences et ses réalisations ? Et ses spécificités ? En tant que métier qui se veut différent, et qui est souvent ressenti comme tel par les professionnels RH, le Recrutement veut s’affranchir de l’image traditionnelle – et négative – des RH.

Mais ça, c’est dans une entreprise traditionnelle. Certaines sociétés ont aujourd’hui compris l’importance du Recrutement, notamment des organisations en forte croissance pour lesquelles l’arrivée rapide de personnes qualifiées est stratégique. Dans ces structures, le Recrutement revêt un caractère stratégique et bénéficie d’une véritable aura (ce qui n’est hélas pas forcément le cas des Ressources Humaines dans ces mêmes organisations). La situation connaît donc une évolution bénéfique pour la fonction dans certains référentiels, et c’est tant mieux.

Cependant, le constat actuel doit-il mener nécessairement à l’affranchissement du Recrutement et à la déclaration de son indépendance ? Je suis d’avis que le sujet n’est pas abordé sous le même angle.

 

 

Le Recrutement fait-il partie des Ressources Humaines ?

Pour répondre à cette question, je propose de revenir au sens profond de chaque fonction et des termes qui les décrivent.

Le Recrutement, nous dit Wikipédia, « est l’ensemble des actions mises en œuvre pour trouver un candidat supposé correspondre aux besoins et compétences considérées comme requises à un poste de travail donné, dans une organisation donnée ».

(ce n’est pas Wikipédia mais moi qui mets des mots en gras)

Recruter, c’est embaucher, identifier des personnes qui vont intégrer l’organisation pour y travailler et faire partie du projet d’entreprise. C’est faire venir des nouveaux collaborateurs (au sens large : salariés, mais aussi éventuellement indépendants, sous-traitants, etc.). C’est un métier complet, qui va de l’identification du besoin à la signature du contrat, en passant par l’identification des candidats potentiels, les entretiens, la négociation, etc.

Et les Ressources Humaines ? On pourrait décrire la fonction en énumérant ses missions : administration du personnel, paie, formation, relations sociales, gestion de carrière… mais établir une liste de tâches ne définit pas vraiment un métier. Wikipédia toujours :

« La gestion des ressources humaines (GRH) — anciennement la gestion du personnel — est l’ensemble des pratiques mises en œuvre pour administrer, mobiliser et développer les ressources humaines impliquées dans l’activité d’une organisation.

Ces ressources humaines sont l‘ensemble des collaborateurs de tous statuts (ouvriers, employés, cadres) appartenant à l’organisation mais aussi – et de plus en plus – liés à elle par des rapports de sujétion (ainsi, les collaborateurs des sous-traitants sont considérés comme faisant partie de fait du périmètre des ressources humaines de l’entreprise). »

Les Ressources Humaines (qu’on aime ou pas le terme, cela fait des années qu’il est remis en question, et je fais partie de ses pourfendeurs) consistent à s’occuper (gérer ?) des Hommes. Cela signifie que, intrinsèquement, tout ce qui a trait aux Hommes touche, de près ou de loin, les Ressources Humaines. De ce fait, la fonction se situe discrètement en toile de fond dans toutes les activités de l’entreprise ou presque. Si tout ne relève pas des RH, tout ou presque y est lié.

Ces simples définitions conduisent à une conclusion évidente : le Recrutement, en tant qu’activité dont le cœur est l’Homme, et qui consiste à identifier les personnes qui vont être mobilisées à certaines tâches de l’entreprise, est une activité des Ressources Humaines. On pourrait parler de syllogisme :

  • Les activités relatives aux Hommes sont des Ressources Humaines (« pratiques mises en œuvre pour administrer, mobiliser et développer les ressources humaines »)
  • Le Recrutement est relatif aux Hommes(« actions mises en œuvre pour trouver un candidat », le candidat étant encore en 2018 un Homme)
  • Le Recrutement est donc une activité des Ressources Humaines.

Prenons un exemple pour illustrer : un Développeur Informatique, un Administrateur Systèmes & Réseaux et un Intégrateur n’exercent pas le même métier, ils évoluent tous pourtant dans le domaine de l’Informatique. La variété des fonctions et les différences qui peuvent exister entre elles ne justifient pas à elles seules de les séparer. Nombreux sont les Développeurs qui vous diront ne pas connaître grand chose à l’AdminSys, et réciproquement, ils ne revendiquent pas pour autant leur indépendance. Dans le cas de l’Informatique, le point commun est la matière, la base du travail – dans le cas des Ressources Humaines, c’est la même chose, et la matière, c’est l’Homme.

Geek | Sysadmin Hero T-Shirt | Spreadshirt

 

Certains vont trouver le raisonnement simpliste, soit ! Examinons la question sous un autre angle.

Comment décide-t-on des profils qui doivent être recrutés ? Le Recruteur va définir le besoin avec les opérationnels concernés et les différentes parties prenantes, lister les compétences recherchées et les différents critères. Mais ce que n’oublieront jamais les Recruteurs, c’est l’importance de la culture d’entreprise. Les personnes recherchées doivent pouvoir s’intégrer facilement dans la société, partager ses valeurs, avoir des affinités avec les collaborateurs déjà présents. Or, quelle fonction est comptable de la culture de l’entreprise si ce ne sont les Ressources Humaines ? Il fait partie des missions des RH de diffuser, conserver cette fameuse culture, mettre en place des outils et process adaptés aux besoins de l’entreprise et respectueux des valeurs.

Recruter consiste donc également à diffuser la culture d’entreprise, à s’assurer de sa pérennité grâce à l’arrivée de personnes qui s’y adapteront facilement. Ainsi, le Recrutement se situe bien dans la continuité des autres fonctions des Ressources Humaines en ce qui concerne la culture d’entreprise, les autres métiers RH prenant le relai du Recrutement sur ce domaine.

En outre, qu’est-ce qui définit un Recrutement réussi ? On peut proposer différents indicateurs, comme la vélocité du Recrutement, ou son coût, mais le principal est la réussite du dit Recrutement : en clair, la personne recrutée intègre la société et y reste au-delà de sa période d’essai. Ce résultat ne peut exister que si les Recruteurs travaillent main dans la main avec les personnes en charge de l’intégration des nouveaux collaborateurs, intégration qui fait partie des missions des Ressources Humaines. Le Recrutement ne peut se penser complètement indépendant des RH, sous peine d’erreurs de casting et de temps perdus pour toutes les parties prenantes.

Bien sûr, le fait que deux fonctions coopèrent et travaillent dans la continuité n’est pas un argument ultime pour justifier qu’elles fassent partie d’un même ensemble. Mais c’est un argument tout de même :).

Certaines personnes avancent que les qualités d’un bon recruteur diffèrent de celles d’un bon RH, ce qui constituerait un argument en faveur de la Sécession, mais je ne suis pas de cet avis. En effet, tout d’abord, je pense qu’il ne faut pas concevoir la fonction RH d’un seul bloc sur ce sujet : gérer la formation, diriger les relations sociales ou s’occuper de l’administration du personnel et de la paie, autant de missions qui ne demandent pas les mêmes compétences et qualités. Souplesse et adaptation, négociation et réactivité, rigueur et organisation… chaque métier a ses exigences et il en va de même pour le Recrutement. Si on fait un parallèle avec une autre direction, cela paraît encore plus évident : on ne demande pas à un Contrôleur de Gestion, à un Comptable, à un Trésorier et à un DAF exactement les mêmes compétences, et pourtant ils font tous partie de la Direction Financière. Bien sûr, il y a un tronc commun : rigueur, précision et appétence pour les chiffres à la Direction Financière… Empathie, ténacité et organisation pour la Direction des Ressources Humaines (peut-être) ?

 

N’est-ce pas en fait un faux problème ?

La question n’est peut-être pas de savoir si le Recrutement fait partie des RH – ce qui est pour moi le cas, comme vous avez dû le comprendre – mais plutôt de déterminer si, au sein de l’organisation, le Recrutement doit être rattaché aux RH.

Stickers muraux : smiley étonnement - Sticker décoration ...

Non, je ne suis pas en train de me contredire ! Je pense simplement que l’organisation d’une entreprise dépend de ses propres problématiques et peut différer de la théorie.

Si je prends l’exemple de mon entreprise, la DRH au sens classique du terme a été découpée en trois parties :

  • L’administration du personnel et la paie ont été rattachées à la Direction Administrative et Financière. A l’origine de ce choix : la volonté « d’épurer » la fonction RH pour se focaliser sur les personnes, les équipes et la culture d’entreprise et pas sur les processus administratifs
  • Le Recrutement fait partie des Opérations : l’activité de l’entreprise est constituée de différents projets d’une durée courte (au plus quelques mois), les équipes se reconstituent au gré des besoins, et le Recrutement doit s’adapter au staffing et aux besoins à venir, définis et maîtrisés par la Direction des Opérations
  • Le reste de la fonction RH (intégration, gestion de carrière, qualité de vie au travail, rémunération, relations sociales…) est indépendant et rattaché au Directeur Général, c’est la fonction People & Culture Development, DRH plus classiquement (c’est moi !)

Pourquoi ce n’est pas dramatique et cela ne remet pas en question l’unicité de la fonction RH ? Parce qu’être rattaché à telle ou telle direction pour des raisons pratiques ou opérationnelles n’empêche pas de travailler ensemble dans la fluidité. Il est évident que le Recrutement et l’Administration du Personnel se parlent pour mettre en place les contrats de travail par exemple. Que le Recrutement parle à People & Culture pour bien définir les profils à intégrer. Que l’Administration du Personnel et la Paie parle à People & Culture sur les questions des primes et des augmentations. Et j’en passe. Évidemment, nous avons des réunions de convergence pour continuer à tous travailler dans la même direction.

Si l’activité de l’entreprise nécessite un rattachement du Recrutement à une autre direction que la DRH pour des raisons pratiques, ou si la criticité du Recrutement pousse certaines entreprises à rattacher directement cette fonction à la Direction Générale, où est le mal ? L’organisation de la société doit s’adapter aux besoins et être évolutive. L’heure n’est plus aux silos mais aux collaborations entre les Directions, à la transparence, au travail ensemble. Cela ne remet pas en question l’essence RH de la fonction Recrutement, cela la met simplement davantage en avant !

Betty: "J’abdique! Je sors le drapeau blanc.

Renier l’aspect purement RH du Recrutement est, je pense, nuisible tout autant pour les équipes Recrutement que pour le reste de la fonction RH. Accepter les spécificités de ce métier et l’aider à briller, trois fois oui ! Et si cela conduit à un organigramme original, pourquoi pas, tant que cela se fait pour les bonnes raisons : l’activité de l’entreprise, l’efficacité et le respect de chacun, personnes et fonctions.

 

 

 

Le blues du DRH qui aime vraiment son travail

Tout a commencé ce week-end. Il ne faisait pas très beau, mais ce n’est pas le sujet. Je sociabilisais (enfin, je parlais avec des personnes que je ne connaissais pas ou peu) quand vint la terrible et angoissante question : « et tu fais quoi dans la vie ? ». Moi, stressée parce que habituée aux réactions que je qualifierai courtoisement de « distantes », je rassemble mes forces pour répondre « je suis DRH ».

L’effet habituel se produisit : un froid, un énorme blanc, un malaise. Puis un regard mi apitoyé mi condescendant accompagna la question suivante : « Et tu licencies beaucoup en ce moment ? ».

Avec une dizaine d’années d’expérience dans les Ressources Humaines, je devrais être habituée à ces réactions. Pourtant, ce week-end, je l’ai particulièrement mal vécu. Peut-être parce que trois personnes différentes m’ont posé exactement ces deux même questions en moins de deux heures. Peut-être surtout à cause du phénomène d’usure. Alors je le dis, je suis DRH, je ne licencie pas, j’aime mon travail… et j’ai le blues.

L’image négative des DRH

Mon mari est Sapeur Pompier. Quand on lui demande ce qu’il fait dans la vie, les regards s’illuminent, les interlocuteurs sont immédiatement pris de sympathie, tout le monde loue, applaudit, soutient, reconnaît la diffulté de la tâche, a son anecdote, etc. L’exact négatif de l’effet DRH.

Certes, la conjoncture n’aide pas et les médias parlent actuellement plus des réductions d’effectifs et autres Ruptures Conventionnelles Collectives que des personnes qui s’épanouissent dans leur activité professionnelle. Cependant, il est intéressant de constater que malgré les fameuses nouvelles organisations du travail, malgré les démarches autour de la Qualité de Vie au Travail, malgré les avancées certaines dans quelques domaines comme la généralisation du télétravail (titre III chapitre I), malgré les labels qui se multiplient tels que Great Place To Work ou ChooseMyCompany, malgré les initiatives plus ou moins réussies comme J’aime ma boîte… dans l’imagine collectif, le DRH reste celui qui licencie.

Il est étonnant de voir que le DRH n’est pas identifié en premier lieu comme celui qui recrute (ce qui est pourtant souvent le cas, le recrutement étant souvent un volet traité par les RH) ou comme celui qui paie (ce qui est pourtant encore plus souvent le cas). D’autant plus étonnant qu’a priori toute personne qui travaille a été recrutée un jour et est payée chaque mois, et que tous n’ont pas été et ne seront pas nécessairement licenciés un jour.

Etonnant également de constater que le public ne fait pas la part des choses entre les personnes qui décident de licencier quelqu’un ou de procéder à un licenciement collectif (bien souvent la Direction Générale, les managers opérationnels) et la personne qui va appliquer une décision et y apporter son approche professionnelle et sa connaissance technique du sujet.

Etonnant aussi de remarquer que malgré le nombre important de professionnels des RH que je connaisse, aucun ne m’a jamais dit qu’il adorait licencier ou qu’il avait choisi ce métier pour s’adonner avec bonheur aux licenciements. Comme si finalement être DRH ne consistait justement pas uniquement à licencier, étrange.

Quoi qu’il en soit, dans les yeux du public, le DRH représente la cible à abattre. Le loup dans la bergerie. Comme si, si on supprimait le DRH, il n’y aurait plus de risque de licenciement. Raisonnement que je trouve intéressant de simplisme.

 

L’image affligeante du DRH Chief Happiness Officer

Comme quelques uns de mes confrères, je m’intéresse en premier lieu à l’expérience vécue par mes collaborateurs, leur bien-être, leur équilibre, leur évolution de carrière, leurs formations, etc. J’essaie de faire en sorte que chacun s’épanouisse au mieux dans sa vie professionnelle. Pour cela, je m’appuie sur différents leviers, comme la convivialité, l’entraide, l’esprit d’équipe, la proximité, la simplicité des relations, l’individualisation de l’expérience… Ainsi, une partie (parmi tant d’autres) de mon travail consiste à organiser des événements (réunions d’informations mais aussi célébrations diverses, animations, séminaires, etc.), à aménager l’espace de travail pour le rendre convivial et agréable, etc.

Vous aussi vous voyez arriver le mirage du CHO? Vous savez, le Chief Happiness Officer, cette personne qui a en ligne de mire le « bonheur » de ses collaborateurs et qui va s’attacher à organiser des cours de salsa et à repeindre les murs de la bonne couleur… Alors oui, l’animation et l’aménagement des locaux sont une partie du métier, mais je trouve affligeant que certaines personnes réduisent la fonction du DRH à celle de GO (vous savez, les Gentils Organisateurs du Club Med) ou d’animateurs de colonies de vacances. Quand ma fille de 9 ans le fait, ça me fait sourire. Pour les autres…

En effet, certaines personnes, probablement bien attentionnées, vont rapidement faire cet analgame malheureux et des raccourcis faciles tels que : cette entreprise est géniale, on a un baby foot ! Et on a fait un référendum pour le choix des peintures !

Misère… même des personnes qui me connaissent et me supportent quotidiennement (au sens d' »arriver à vivre avec », pas cet horrible anglicisme qui signifie « soutenir ») peuvent tomber dans le panneau. A moins qu’ils ne le fassent par provocation… Quoi qu’il en soit, réduire la fonction du DRH à celle d’animateur est au moins aussi méprisant que de la réduire à celle de la personne qui licencie.

 

Alors, quand l’image qu’autrui nous renvoie de notre fonction oscille entre ces deux extrêmes et qu’on a le bon/mal heur d’aimer son métier, il arrive qu’on ait le blues. Pas facile tous les jours de passer presque autant de temps à justifier ce qu’on est et ce qu’on fait qu’à mener des actions concrètes. Pas évident d’avoir l’impression de devoir expliquer en permanence, décortiquer, argumenter ce qui devrait être évident pour tous… si tous partageaient la même vision humaine de l’entreprise que les DRH qui aime leur métier ont.

Je suis tellement fâchée avec ces deux images que j’en ai abandonné les appellations : je ne suis pas DRH, je ne suis pas CHO. Je suis au service des personnes et de la culture de mon entreprise.

 

Mais alors, qu’est-ce que tu fais ? C’est quoi être DRH ?

A priori, on ne devient pas DRH par appât du gain, ni parce qu’on a vu de la lumière (enfin ça peut arriver mais je vous garantis qu’on ne tient pas longtemps dans la fonction sans un minimum de passion et d’intérêt). On peut devenir DRH pour différentes raisons, mais ce qui sous-tend le tout – attention, surprise ! – c’est l’humain.

Oui, il semblerait qu’être DRH c’est s’intéresser aux êtres humains qui composent l’entreprise. A cela s’ajoute tout un tas d’ingrédients, du droit du travail, des outils, des process, des chiffres, des objectifs, tout ce que vous voulez, mais à la base, il y a des êtres humains.

Quand j’essaie d’expliquer ma vision du métier et ce en quoi consiste mon quotidien, je dégage trois grand axes :

Une ambiance de travail et une atmosphère saines, stimulantes et conviviales

J’estime que mon rôle est de faire en sorte que mes collaborateurs aient envie de venir travailler chaque matin. Qu’ils viennent avec enthousiasme, parce qu’ils aiment leur métier, parce qu’ils se sentent bien au travail, parce qu’ils ont une bonne relation avec leurs collègues, pour d’autres raisons, toutes à la fois… en fonction de leur personnalité, de leurs valeurs, de leurs goûts. J’essaie de cultiver cet aspect positif, en proposant un cadre de travail sain, que ce soit physique, moral, intellectuel ou psychique.

Un vaste sujet donc qui ouvre la porte à des nombreuses préoccupations :

  • Un cadre de travail
    • Des locaux agréables, bien agencés et pensés pour la réalisation du travail dans de bonnes conditions
    • Des outils et des conditions de travail adaptés
  • Relations & management
    • Des relations simples, conviviales et de proximité
    • De l’écoute et de la disponiblité
    • L’honnêteté
    • La possibilité de s’exprimer
    • Un management bienveillant
    • Le droit à l’erreur
    • Des moments de rencontre et de partage
    • De la compréhension et de la souplesse
  • Le respect de chacun et de ses particularités
    • Le respect et l’acceptation de tous
    • L’individualisation de l’expérience de travail
    • L’équilibre entre vie privée et vie professionnelle
    • Des possibilités d’évolution professionnelles et de l’accompagnement personnalisé

Une liste non exhaustive mais représentative de l’ampleur de la tâche pour faire en sorte que tous se sentent bien dans leur cadre de travail.

Permettre à chacun d’évoluer professionnellement

Chaque personne a ses compétences, ses aspirations, ses souhaits et ses objectifs. Je pense que mon rôle est d’accompagner chacun dans sa réalisation professionnelle et sa progression. Pour moi, le passage d’une personne dans une entreprise, qu’il dure 6 mois ou 20 ans, ne doit pas être neutre et doit avoir permis au collaborateur d’évoluer d’une quelconque façon.

Ainsi, ma fonction consiste à mettre en place toutes les conditions à la réalisation de cette évolution :

  • Suivi de carrière de proximité et individualisé
  • Encadrement bienveillant, honnête et franc
  • Définition d’objectifs personnalisés permettant d’évoluer dans la direction souhaitée
  • Mise en place d’un accompagnement personnalisé, management, coaching, formation ou autre
  • Recherche de l’adéquation entre ce que l’entreprise peut offrir et les aspirations des collaborateurs
  • Droit à l’erreur
  • Possibilité d’essayer de nouvelles choses, fonctions, missions, responsabilités, et possibilité de revenir en arrière
  • Accompagnement sur le long terme, dans une continuité et avec une vision qui va au-delà de ce que propose l’entreprise
  • Adaptation à toutes les particularités

L’individualisation et le respect de chacun sont les clés de cet axe.

Susciter la réussite collective et celle de l’entreprise

Les deux premiers axes doivent permettre à chaque collaborateur d’apporter sa pierre à l’édifice de l’entreprise. Il s’agit de tous travailler dans la même direction pour progresser tous ensemble. Mon rôle en tant que DRH est de participer à la cohésion de l’entreprise, de faire en sorte que tous aillent dans la même direction. Pour ce faire, je dois veiller à différents facteurs :

  • Communication de la stratégie de l’entreprise et des objectifs collectifs
  • Faire en sorte que les objectifs individuels soient cohérents avec les objectifs collectifs
  • Permettre à tous d’apporter sa contribution au projet de l’entreprise, en donnant son avis, en proposant des orientations, des projets, etc. Ce qui signifie pour le DRH, mettre en place un environnement et des conditions permettant de remplir ce point
  • Entretienir la cohésion au sein de l’équipe

 

Pour moi, le DRH qui veille au bien-être de ses salariés doit porter ces différentes missions avec passion et conviction. Bien au-delà donc de l’étiquette du CHO et très loin du DRH qui licencie…

La Qualité de Vie au Travail : le sain des sains?

En tant qu’adepte de la Qualité de Vie au Travail, la fameuse QVT, on me demande souvent (enfin souvent, pas tous les jours non plus je le reconnais…) ce que c’est que cette fameuse QVT. Par curiosité, incompréhension, intérêt…  Je me suis donc forgé ma propre opinion à ce sujet.

Un environnement physique sain

Quand on évoque la Qualité de Vie au Travail, les entreprises où il fait bon travailler, Great Place To Work, etc. nous vient en premier lieu une image: celles des locaux de la société, nécessaire agréables, spacieux, bien équipés et permettant aux talents de tous de s’épanouir.

Et certes, les aménagements des locaux sont pour moi une des constituantes de la QVT… mais celle ayant la moindre importance.

A quoi doivent ressembler les locaux d’une entreprise qui prône la Qualité de Vie au Travail? Open spaces, baby foot, plantes vertes, toboggan voyons! C’est évident… ou pas. Il est très facile dans ce domaine de céder aux différentes modes, mais pour que cela ait vraiment du sens, il convient de réfléchir aux particularités de l’entreprise et de ne pas appliquer de recette toute faite. Quels services ont besoin d’un espace calme pour se concentrer sur des sujets de fond? Les valeurs de l’entreprise encouragent-elles plutôt le travail en petites équipes ou la collaboration plus générale? Le jeu et la détente sont-ils une composante que la société veut mettre en avant? Je ne pense pas qu’on lui puisse intrinsèquement décider qu’un des ces trois environnements reflète mieux la Qualité de Vie au Travail que les autres, tout dépend de ce qu’on va en faire…

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La clé est donc de répondre à cette question: comment aménager au mieux Mes locaux pour que Mes collaborateurs travaillent dans un environnement physique sain? Quels sont leurs besoins, leurs attentes? Comment l’aménagement des locaux peut-il refléter la culture et les valeurs de l’entreprise?

 

Un corps sain

Pendant des siècles, les répercussions du travail sur la santé des salariés n’ont préoccupé personne. Mais fort heureusement, et ce depuis des décennies, les choses ont évolué: prévention, Comité d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail (CHSCT), équipements de sécurité, formation… Si cette prise de conscience a commencé dans les secteurs les plus physiques (usines, manutention), elle est désormais répandue partout. La notion de pénibilité au travail est bien connue et un cadre législatif (complexe…) a été posé.

Dans cette lignée, pour les métiers les plus sédentaires, une réflexion est portée sur la santé physique des collaborateurs: prévention des troubles musculo-squelettique, lutte contre la sédentarité avec des bureaux debout par exemple ou des walking desk, programmes de sport, équipements ergonomiques…

Parler de Qualité de Vie au Travail, cela inclut clairement de s’intéresser à la santé physique des collaborateurs, de les soutenir et de les accompagner sur ce volet. Cela peut donc également signifier de proposer un mode de vie plus sain, avec des fruits frais gratuits plutôt que des snacks dans des distributeurs, l’accompagnement de nutritionnistes, une salle de sieste pour permettre à ceux qui le souhaitent de bénéficier de quelques instants de repos…

Mais attention à la dictature du healthy! Il est de bon ton actuellement d’imposer à ses collaborateurs d’avoir une activité physique régulièrement, de manger sainement, de dormir un nombre d’heures minimum… certaines sociétés (américaines) se sont mises à « espionner » leurs salariés, primes à la clé pour ceux adoptant un mode de vie équilibré. Au secours! L’entreprise est là pour proposer des pratiques saines, sensibiliser, accompagner ceux qui le souhaitent… mais en aucun cas imposer. Nous restons libres de préférer les soirées en terrasse à siroter des cocktails aux footings agrémentés de jus de concombre.

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Un environnement psychique sain

C’est là, à mon sens, le point sur lequel l’entreprise doit le plus s’investir. Le sujet sur lequel elle est le plus attendue, et sans lequel les autres ne sont que fioritures: à quoi bon une salle de sieste et des coachs sportifs si, à côté de cela, les managers pratiquent le harcèlement et si le concours du présentéisme est ouvert?

La Qualité de Vie au Travail doit, à mon avis, avant toute chose être présente dans les modes de management, dans le quotidien. Il s’agit d’être à l’écoute des collaborateurs, de leur permettre de progresser et de s’épanouir au sein de l’entreprise, de laisser leurs talents s’exprimer, de donner leur avis. Ne pas les restreindre à une posture de simple exécutant, travailler réellement avec eux.

On parle de management bienveillant, bien loin de l’image du chef qui terrorise son équipe. Une entreprise où il fait bon travailler est une entreprise dans laquelle les salariés sont contents de se retrouver, enthousiastes à l’idée de contribuer à la réussite collective, respectés dans leur individualité.

Il s’agit également de les protéger, de proposer un cadre, des règles saines: des horaires encadrées (ou tout au moins ne pas encourager la surenchère), un équilibre vie privée vie professionnelle préservé, ne pas oublier que les événements personnels (naissance, décès, maladie…) priment sur les tâches du quotidien… Que ceux qui s’inquiètent pour leur chiffre d’affaire se rassurent: différentes études montrent que des salariés respectés seraient plus productifs et également plus disposés à s’investir davantage en entreprise en cas de besoin, sans parler de la fidélité accrue et donc de la baisse du turnover!

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Un esprit sain

Dernier point, celui sur lequel l’entreprise a le moins de prise. Dans Qualité de Vie au Travail, il y a Qualité de Vie. Et, bien malheureusement, l’entreprise pourra déployer des trésors de bienveillance, de programmes en tout genre et d’attention, cela n’aura que peu d’effet sur une personne qui ne va pas bien.

La Qualité de Vie au Travail, c’est respecter les individualités, le fait que certaines personnes peuvent aller moins bien à certains moments, voire les accompagner si cela est possible. En tout cas les soutenir et leur apporter des solutions concrètes au quotidien pour les aider à franchir un obstacle: aménagement des horaires, bienveillance quant à des résultats moins satisfaisants ponctuellement, etc.

En résumé

Je dirais donc que la Qualité de Vie au Travail, c’est un esprit sain dans un corps sain dans un environnement psychique et physique sain… tout du moins, une entreprise qui fait son maximum pour offrir ce cadre à l’ensemble de ses collaborateurs.

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Quand la Qualité de Vie au Travail se transforme en course à l’échalote

Des tapis de marche, un réseau de crèches, une chorale, des cours de cuisine, des jus de fruits pressés, du yoga, des bootcamps, de la méditation, un tournoi de foot en salle… Non, ce n’est pas mon programme de vacances: ce sont les sollicitations que j’ai reçu ces trois dernières semaines pour animer la vie de mon entreprise.

 

Mais que se passe-t-il?

Le petit monde des Ressources Humaines est soumis, comme tant d’autres, à des effets de mode. L’une d’elle actuellement est la Qualité de Vie au Travail (QVT). Le raisonnement paraît simple: des salariés qui travaillent dans un environnement sain et stimulant auront tendance à être plus performants, productifs, fidèles à l’entreprise, etc. Pour étayer cette thèse, certains vont jusqu’à produire des chiffres difficiles à analyser et peu crédibles: les salariés heureux seraient, par exemple, 30% plus productifs… Qu’est-ce qu’un salarié heureux, comment a-t-on mesuré cette productivité? Mystère.

De l’extérieur, cela peut prêter à sourire. Annoncer par exemple que son entreprise fait partie du classement Great Place To Work suscite au mieux de l’admiration et des questions, parfois de l’incrédulité, si ce n’est du rejet et de l’ironie. De prime abord, les personnes associent à la QVT à quelques mesures visibles, que j’appelle « cosmétiques »: une salle de sieste, des paniers de fruits, un baby foot… et rien d’autre. Comment leur en vouloir? La QVT, comme toutes les modes, s’est emparé de la presse, des discours, des idées et a suscité des vocations diverses… mais on ne parle pas toujours de ce que la signifie réellement et concrètement pour les salariés. Le discours reste focalisé sur des actions visibles, et conduit à…

 

La course à l’échalote côté entreprises

Il est devenu de bon ton, dans l’air du vent, nécessaire, obligatoire, attendu (et j’en passe) de s’inscrire dans une démarche de QVT. Toute entreprise digne de ce nom se doit de s’y intéresser, au risque d’être huée, montrée du doigt et dénigrée. Le ton condescendant de certains journalistes ou prestataires de service dans ce domaine ne trompe pas. Alors bien sûr, nombreuses sont celles qui s’y mettent, avec plus ou moins de conviction… et de succès.

Cela est particulièrement visible dans les start ups et dans le secteur informatique, réputés très concurrentiels en ce qui concerne le recrutement. Pour attirer des « talents », comme on dit, il faut se démarquer des autres, et notamment par la QVT. Et on met en avant tout un tas de mesures et d’équipements « cosmétiques », en particulier le must-have du secteur, le baby foot.

Je ne dis pas qu’il faut jeter les baby foots à la poubelle, bien au contraire! Je pense simplement cela ne signifie pas grand chose s’il n’y a rien derrière. Un baby foot, même aux couleurs de l’entreprise, n’est que l’arbre qui cache la forêt: ce n’est pas ce qui rend le cadre de travail agréable et sain. Si le management n’est pas attentif aux collaborateurs, si aucune évolution n’est proposée aux salariés, on pourra mettre un baby-foot pour 6 salariés, cela ne changera rien en interne… voire cela aura l’effet inverse, les salariés n’étant pas dupes.

Je rencontre souvent des entreprises qui se targuent d’avoir ajouté un nouvel avantage à leur catalogue: une conciergerie, des sodas à volonté, une table de ping pong… Pourquoi pas, mais pourquoi justement? Quelle réflexion y a-t-il autour? Que souhaite-t-on faire avec ces propositions? A quel besoin souhaitons-nous répondre? Cela peut être tout à fait pertinent… ou simplement de la surenchère.

 

La course à l’échalote côté salariés

Pour les plus « âgés » d’entre nous (enfin, ceux qui ont connu l’époque d’avant 🙂 ), je vais vous proposer l’exercice de vous mettre dans la peau des jeunes qui commencent à travailler dans une entreprise qui prône la QVT. J’en ai un certain nombre parmi mes collaborateurs, et je constate qu’ils ont un problème de référentiel: pour eux, il est tout à fait normal d’avoir le café gratuit à volonté ou une douche disponible pour pouvoir faire du sport pendant sa pause. Certains (beaucoup) s’en contentent. Mais d’autres en veulent toujours plus. Ils ne font pas la part des choses, n’ont pas les moyens de comparer avec un autre monde dans lequel ils seraient moins chouchoutés… alors ils en demandent plus, parfois avec véhémence.

Il est alors délicat d’y faire face. On peut céder à leur demande et s’engager dans la course à l’échalote: et un smartphone et un PC portable pour tous les salariés avec forfaits illimités! Pourquoi pas? Mais surtout, pourquoi? L’entreprise est avant tout là pour fournir à ses salariés des conditions de travail, et dans le cas que nous évoquons, des conditions de travail agréables. De travail. Pas de loisirs. Si le poste du collaborateur est sédentaire, pour quelle raison l’entreprise devrait-elle lui fournir un téléphone portable? Cela ne reviendrait-il pas à mélanger les genres, et à empiéter sur le cercle privé? Je suis d’avis (et la loi aussi, par ailleurs) que l’entreprise doit fournir les équipements nécessaires à la bonne exécution de la mission… et pas au-delà.

Alors il faut refuser… sans braquer. Ce qui n’est pas simple, car la QVT a tendance à transformer certains salariés en enfants gâtés. Et l’idée n’est évidemment pas de se fâcher avec certains, il faut donc trouver le moyen de faire comprendre que la situation actuelle est suffisamment confortable et doit être appréciée à sa juste valeur… Sans tomber pour autant dans l’auto congratulation et la comparaison, vous savez, le « nous faisons mieux que les autres / concurrents », qui peut se transformer en « tu n’es pas content? mais va voir ailleurs et tu comprendras! ». Pas facile à faire.

 

La course à l’échalote côté fournisseurs

Et bien évidemment, de nombreuses sociétés se sont engouffrées dans cette brèche, certaines par conviction, d’autres par opportunisme évidemment. A commencer par les labels: chez Itelios, nous avons choisi d’adopter les démarches Great Place To Work et Happy Trainees de Meilleures Entreprises. Il s’agit d’audits, sous la forme de questionnaires anonymes, qui permettent d’obtenir un baromètre du climat interne, baromètre que l’on peut suivre d’une année à l’autre. Mais ce ne sont pas les seuls labels, d’autres sociétés proposent des démarches plus ou moins similaires ou complémentaires, et viennent frapper à ma porte en vantant les avantages de leur proposition. Il est dès lors facile (quoi que coûteux) de tomber dans un phénomène d’accumulation. Les salariés se voient sollicités en permanence pour connaître leur avis sur des sujets qui peuvent leur paraître similaires, et qui le sont souvent sauf pour les plus avertis… Attention au seuil de tolérance des collaborateurs: il ne faut ni les dégoûter ni vider de leur sens ces audits qui ne sont très précieux que s’ils sont précis et le reflet de l’exacte situation du terrain.

De même, les fournisseurs se pressent… De nouvelles propositions émergent chaque semaine, souvent intéressantes, parfois farfelues… et on retrouve l’écueil déjà évoqué du catalogue. On ne peut et ne doit pas tout faire, chaque action doit être pesée et avoir un sens. Je ne dis pas qu’il faut mettre en place des indicateurs systématiques ni mesurer la satisfaction des salariés à chacun de nos faits et gestes, mais une action ne doit pas être lancée à la légère sous prétexte que c’est la mode… ou que le commercial qui nous appelle nous assène que sans son service, on ne peut décemment pas prétendre prôner la QVT. Chorale, médiation, bootcamps, pourquoi pas… mais réfléchissons-y sérieusement avant.

 

Alors, faut-il abandonner la QVT?

Ces dérives doivent-elles nous pousser à balayer la Qualité de Vie au Travail d’un revers de main? Ne serait-ce qu’une de ces nombreuses modes éphémères? Je ne le crois pas. S’engager dans la Qualité de Vie au Travail, c’est prêter une véritable attention à ses salariés, leur consacrer a minima du temps, mais également certainement des ressources (temps, moyens financiers, matériels…), se tourner résolument vers les collaborateurs et plus seulement vers les résultats financiers. C’est un changement complet de focalisation.

Prenons un exemple: Great Place To Work s’appuie sur un modèle employé

et un modèle management/direction

Autrement dit, on commence par se demander quelles sont les attentes des salariés et des managers. Respect, équité, convivialité, partage, attention… On comprend rapidement que cela va bien au-delà des simples actions cosmétiques.

Le modèle Happy At Work de MeilleuresEntreprises propose d’autres piliers tout aussi intéressants: développement, motivation, plaisir, reconnaissance…

Une fois ces piliers identifiés, il convient de les adresser correctement au sein de son organisation: comment motiver les salariés? Comment les aider à se développer? Comment faire en sorte qu’ils éprouvent de la fierté quant à leur travail et à leur entreprise?

Les personnes et sociétés qui s’y intéressent s’appuient donc sur de véritables modèles, réflexions, plans, avec des objectifs et des moyens. Ils mettent en place des politiques très engageantes, notamment en ce qui concerne le management, le suivi de carrière, l’attention portée aux salariés pour comprendre réellement leurs préoccupations et s’efforcer d’y répondre tout en restant dans le cadre professionnel.

Encore une fois, prenons du recul, méfions-nous des effets de mode, et restons focalisés sur l’essentiel: les collaborateurs.

Communication, NonViolence, Disponibilité… et Méditation!

Il est de bon ton de prendre de bonnes résolutions en début d’année, tout comme de ne pas les tenir (attention, ne dites jamais que vous tenez vos résolutions même si c’est le cas, vous ne paraîtrez pas du tout dans le vent…). En entreprise (bien gérée), qui dit nouvelle année dit nouveau budget. Et donc réflexion, arbitrage, choix d’orientations pour plusieurs mois. Tout du moins, c’est comme ça que je conçois cette période de l’année: une pause, un temps d’arrêt pour fixer les priorités de l’année à venir, les politiques à poursuivre, les nouveaux chantiers.

Après donc cette phase de conception, voici les grandes directions que je souhaite mettre en avant dans le cadre de ma fonction en 2017.

Article tout à fait narcissique, qu’on peut aussi considérer comme un programme politique, un engagement fort envers ma société et mes collaborateurs. Ou un aide mémoire pour me rappeler mes résolutions. Ou une note pour me permettre de m’auto évaluer à la fin de l’année. Ou encore une source d’inspiration pour les personnes qui ne trouveraient pas ça tout à fait inintéressant.

Communication interne

Chez Itelios, comme dans toute société, nous sommes confrontés un vrai défi autour de la communication interne. Jusqu’où doit aller la transparence? Quelles informations peuvent être partagées, avec qui, dans quelles conditions? Je pense que rares sont les sociétés qui communiquent suffisamment, et la mienne ne fait pas exception.

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Mais arrêtons avec les poncifs. La vraie question est surtout la suivante: pourquoi communiquer? En vrac, je dirais pour fédérer, fluidifier, améliorer, expliquer, justifier, convaincre, prouver, démontrer, protéger, célébrer, féliciter, accompagner, soutenir, accepter, argumenter, informer, saluer, critiquer (au sens positif du terme!), se connaître… Plutôt que cacher, taire, éviter, oublier, passer outre, minimiser, nier, renier. Bien entendu, je force le trait!

Pour bien commencer l’année, nous venons d’inaugurer IteliosTV, un écran dynamique avec toutes nos informations internes: événements, projets, nouveaux arrivants, zoom sur une équipe différente chaque semaine, postes à pourvoir… Objectifs de cet outil: se connaître, fédérer, fluidifier, informer, célébrer, féliciter, saluer. Conclusion: encore de nombreux outils à mettre en place pour parfaire notre communication!

NonViolence

L’histoire d’amour entre Itelios et la Communication NonViolente a commencé l’année dernière… mais n’est pas prête de s’arrêter! Pour qu’elle soit le plus efficace possible, la CNV gagne a être partagée largement au sein des organisations. Une vingtaine de personnes a déjà été sensibilisée à ces pratiques en 2016, et une quinzaine sont sur les starting blocks pour 2017.

Afin de diffuser la bonne parole et faire comprendre plus largement les préceptes de la CNV (qui, contrairement à ce que son nom pourrait faire penser, ne s’arrête pas à la communication en tant que telle), un nouveau livre rejoint la bibliothèque Itelios – l’ouvrage considéré comme la base de la Communication NonViolente.

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J’ai également mis à disposition des Galopins deux vidéos de Marshall Rosenberg, fondateur de la méthode, vidéos en français d’introduction aux principes de la CNV. Je plante des graines et attends patiemment de voir la récolte…

… et bien sûr, il nous faudra tous veiller à l’application de ces préceptes dans notre quotidien pour qu’ils aient un véritable effet. Et, croyez le ou pas, je constate quasiment tous les jours les effets positifs de la CNV chez Itelios 🙂

Disponibilité

Dans ma vision des RH – ou plutôt, du People & Culture Develoment 🙂 – notre rôle est d’être disponible. Beaucoup, souvent, pour tout le monde. Pas que le lundi de 14h à 15h ni uniquement pour les managers ou les membres du Comité de Direction. Être accessible à tous, cultiver la proximité, la simplicité des échanges, la franchise et la transparence.

Simple à dire, évident pour beaucoup d’entre nous (contre productif pour les partisans de la bureaucratie et les DRH enfermés dans leur bureau le plus loin possible de ces horribles salariés, surtout qu’ils ne viennent pas me parler)… extrêmement complexe dans les faits. Les réunions s’amoncèlent. Les absences pour x raisons sont légion. Déplacements, colloques, événements, déjeuners… on a vite fait de se métamorphoser en fantôme et d’entendre ses collaborateurs soupirer qu’on n’est « jamais là, on ne sait même pas où il/elle est ». Damned!

Pourtant, la proximité et la disponibilité sont les clés d’un management efficace: elles permettent de ne pas laisser une situation se gangréner, elles aident un collaborateur à sortit rapidement d’une ornière, elles évitent l’enlisement, la baisse de motivation voire les risques psycho-sociaux… Chaque collaborateur doit pouvoir trouver rapidement une oreille attentive en cas de besoin.

En 2016, chez Itelios, nous avons mis en place des Sherpas, des managers au sens « RH » du terme (qui s’occupent du suivi de carrière, de l’évolution de la personne, de son accompagnement dans la durée, de son équilibre, et non pas des problématiques opérationnelles pures et dures) qui ont notamment pour particularité de travailler à proximité des collaborateurs qu’ils suivent. Ce dispositif a déjà fait ses preuves et nous a permis de détecter des situations personnelles diverses qui auraient pu passer inaperçues: un conflit entre deux personnes, une insatisfaction quant au contenu d’un poste, une incompréhension vis à vis de certaines décisions, un problème d’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, etc.

En 2017, outre la continuité de l’existant, je souhaite, à titre personnel, m’astreindre à plus de disponibilité. Ce qui signifie notamment dans mon cas :

  • Alléger mon agenda: toutes les réunions ne sont pas utiles, certaines peuvent être supprimées, ajournées ou réduites, l’efficacité et la pertinence devant être nos moteurs.
  • Sensibiliser mes divers partenaires (chasseurs de tête, instituts de formation, prestataires variés) à mon souhait d’aller à l’essentiel et de nouer des relations simples, saines et transparentes pour qu’elles soient plus efficientes.
  • Limiter le téléphone: j’ai déjà changé mon message répondeur pour inciter à m’envoyer des mails et ne répond qu’aux personnes identifiées (je précise que je ne fais presque pas de recrutement – une des qualités importantes du recruteur étant d’être disponible, notamment par téléphone, pour ses candidats, tout cela ne serait pas très cohérent!). Pourquoi? On a vite fait d’être pendu au téléphone, je reçois en moyenne entre vingt et cinquante appels par jour. Or, il est plus facile de prioriser la gestion de ses mails et de s’interrompre dans cette tâche que de couper une conversation téléphonique lorsqu’un collaborateur arrive avec la fameuse question: « tu as deux minutes? ». De mon point de vue, le téléphone peut rapidement devenir, si on en abuse, l’ennemi de la proximité. Quand cela est nécessaire, je préfère convenir d’un rendez-vous téléphonique qui me permet de m’assurer de ma disponibilité à ce moment-là, de m’isoler si besoin et de préparer mon échange pour qu’il aille à l’essentiel.
  • Bouger! Être mobile, ne pas toujours rester à la même place. Tellement facile avec un ordinateur portable ultraléger! M’asseoir régulièrement à un nouvel endroit, dans une équipe différente pour comprendre le quotidien de chacun et inciter la discussion sur divers sujets, demander l’avis de tous sur telle ou telle chose… J’en ai déjà parlé d’ailleurs.
  • Lâcher mon ordinateur: difficile car c’est mon outil de travail principal, mais je m’efforce de plus en plus à le fermer et à me munir d’un simple stylo lorsque je discute avec quelqu’un. Si cela est contraignant et peut être vécu comme une perte de temps, je constate surtout que les collaborateurs se sentent valorisés, car ils sont assurés qu’on s’intéresse uniquement à ce qu’ils nous disent et qu’on ne fait rien d’autre en parallèle. Les échanges sont plus efficaces, car nous sommes véritablement concentrés et pas perturbés par toutes nos messageries notamment. Remettre l’humain au cœur des échanges.
  • Traiter tout le monde sur un même pied d’égalité. Aucun collaborateur ne doit avoir la priorité sur un autre. Rien ne doit nous inciter à prioriser les sujets sans en connaître au préalable la teneur.

… Méditation!

C’est la mode, vous ne vous y êtes pas encore mis? Tous les magazines en parlent, tout le monde semble convaincu de l’utilité de la méditation – ou du moins, tout le monde semble convaincu que c’est le discours à tenir.

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Pour ma part, je n’aime pas vraiment les modes (surtout vestimentaires et musicales, bref…) mais je me suis intéressée de près, depuis quelques années, à différents courants de pensée qui ont pour dénominateur commun de prôner la méditation. Compréhension, acceptation et maîtrise de ses émotions. Gestion du stress. Moment de calme dans un monde trop rapide et connecté. Moment de silence dans un monde bruyant. Moment de vérité et de recentrage sur soi dans une époque où les apparences priment. Moyen de mieux vivre le moment présent plutôt que d’être constamment tiraillé entre un passé qu’on analyse et un futur qu’on prépare. Apaisement. Réflexion. Auto empathie… Tant d’effets positifs décrits dans des centaines de livres qui mettent en exergue un ou plusieurs bénéfices en fonction de la philosophie à laquelle ils se rattachent.

Je suis persuadée que nous avons tous à y gagner, chacun en empruntant son chemin personnel. C’est pourquoi cette année je souhaite proposer à mes collaborateurs un parcours de méditation: une séance hebdomadaire pendant trois mois pour présenter la méditation sous différentes formes pratiques, s’y exercer et découvrir ses bénéfices. Charge ensuite à chacun de se l’approprier selon sa sensibilité. C’est encore en cours de construction, mais je m’y attèle!

Je souhaite donc placer 2017 sous le signe de la simplicité, l’individualité, le respect de chacun, la communication et l’ouverture. Autant de sujets qui peuvent sembler simples mais qui nous astreignent à une certaine discipline. Je pense sincèrement (et espère!) que cela portera ses fruits. Et maintenant que c’est écrit, on pourra m’en demander des comptes!

Quelle place pour les personnes extra-ordinaires dans l’entreprise?

Il est un mot qui a été beaucoup à la mode dans le milieu RH il y a quelques années – mais est depuis légèrement occulté par d’autres tendances – c’est le mot diversité. Il y a une dizaine d’années, toute société dans le vent créait une Direction de la Diversité, mettait en place des politiques dans ce sens, et le gouvernement et les législateurs évoquaient à l’envi le CV anonyme, la discrimination positive et la mixité dans les Comités de Direction.

Il y a ces diversités que l’on voit et dont on parle

Ce qui est en effet fascinant avec la question de la diversité, c’est qu’il s’agit d’un sujet pour le moins… divers. Je me rappelle par exemple dans un épisode assez emblématique : je travaillais alors dans une très grosse société française bien connue lorsque le DRH du groupe a annoncé, à l’occasion de ses vœux de nouvelle année, vouloir inciter à plus de diversité dans l’entreprise. Toute personne présente lors de ce discours pouvait alors constater que plus de la moitié de l’auditoire était constituée d’hommes blancs aux cheveux blancs… les têtes pensantes de cette société à ce moment-là. Chacun est ressorti de cette célébration avec cette idée de diversité à l’esprit, mais nous n’entendions visiblement pas tous la même chose: quelques jours plus tard, lors d’une réunion des recruteurs français (ce qui représentait une petite vingtaine de personnes) ce sujet a l’ordre du jour a été fort débattu. Certains avaient compris qu’il fallait mettre l’accent sur une plus grande variété dans les nationalités, car après tout l’immense majorité des directions étaient détenues par des français, alors que l’entreprise était – et est toujours – on ne peut plus internationale. D’autres avaient compris qu’il fallait plus de jeunes à des postes hauts placés, et pensaient que des parcours dynamiques devaient être proposés à des hauts potentiels. Quelques uns avaient entendu handicap, d’autres origines sociales, d’autres encore couleur de peau. Une personne s’était même mise en tête de ne recruter plus que des hommes dans une société embauchant alors à 70% des femmes! Quant à un recruteur spécialisé dans le marketing, il mettait sous le terme de « diversité » des parcours qui sortaient de l’ordinaire pour cette société, et proposait donc de se détourner du sacro-saint binôme classes préparatoires – école de commerce prestigieuses pour se tourner vers « de vrais créas » comme il disait, et donc des étudiants et diplômés d’écoles de type Boulle…

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Et oui, la diversité, c’est tout ça, et plus encore. On pourrait parler religion, orientation sexuelle et que sais-je encore. Il y a tant à faire, surtout que cette problématique peut se poser à plusieurs stades: dans le cadre du recrutement bien sûr, mais aussi dans celui de l’intégration, de la formation, de l’évolution de carrière et, bien sûr, de la rémunération.

Certains « couples » sont ainsi récurrents dans le débat public et RH:

  • recrutement / origine sociale ou nationalité
  • évolution de carrière et salaire / sexe
  • intégration / handicap
  • recrutement / parcours atypiques
  • maintien dans l’emploi / séniorité

Nous nous trouvons ici face à une problématique qu’on pourrait résumer simplement: toute personne extra-ordinaire au sens strict, c’est-à-dire toute personne ne correspondant pas au type prédominant dans l’organisation, se voit confrontée à des difficultés. Mais il y aussi une autre diversité, celle dont on ne parle pas ou trop peu car elle est peu visible, peu connue et reconnue, peu acceptée voire remise en question: il s’agit de celle des personnes extra-ordinaires au sens « cognitif » du terme.

… et les autres dont on ne parle pas!

Il existe en effet tout un pan de l’humanité qui diffère de l’immense majorité par sa façon de réfléchir, de s’intégrer dans un groupe, d’appréhender un problème, de voir le monde. Les psychologues les connaissent bien, il peut s’agir de personnes hypersensibles, de hauts potentiels intellectuels, d’autres caractéristiques encore qui font que ces individus sont peu ou pas du tout adaptés au monde dans lequel nous vivons, et a fortiori au monde de l’entreprise. Cette différence-là n’est pas visible, ne pose pas de problème apparent et est donc niée ou méconnue de la plupart des dirigeants et des RH, ce qui isole encore plus et augmente la souffrance de ces personnes. Il n’est pas anodin de constater qu’un grand nombre de ces individus choisit au bout de quelques années de « plaquer » leur carrière professionnelle pour se lancer à leur propre compte, créer leur activité, choisir parfois une branche qui peut paraître tout à fait loufoque car elle leur ressemble plus et, surtout, parce que ce virage leur permet enfin de se délivrer, d’être eux-mêmes sans avoir à se plier à un système qui n’est pas fait pour eux.

Qui sont ces personnes qui sortent de l’ordinaire, extra-ordinaires au sens strict? Des personnes qui travaillent autour de vous mais qui, comme des caméléons, se fondent dans le décor car ils ont conscience de leur différence et surtout de la non désidérabilité de cette différence. Des personnes qui parfois préfèrent se taire plutôt que de proposer des idées qui seraient certainement rejetées maintenant – mais qui seront très probablement acceptées bien plus tard, lorsque ces mêmes idées auront été comprises et intégrées par tous. Des personnes qui souffrent de ne pouvoir se montrer telles qu’elles sont de peur d’être rejetées et stigmatisées. Des personnes très sensibles qui doivent se contenir en permanence pour ne pas laisser transparaître toute la violence des émotions qu’ils ressentent, ceci n’étant pas vraiment accepté dans la société.

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D’aucuns diront que j’exagère, que ce n’est pas vraiment un sujet, et que cette extra-ordinarité, si toutefois elle en est une et si elle existe vraiment, n’est pas si difficile que cela à « gérer ». Et je le confirme: les personnes qui ne font pas partie de cette minorité éprouvent de réelles difficultés à comprendre de quoi je suis en train de parler. Ce fait est martelé par les auteurs spécialistes du sujet (souvent psychologues ou coaches). J’ai par ailleurs assisté récemment à un congrès sur ce sujet (Regards pluriels sur la douance) pour en savoir plus sur ce thème qui m’intéresse, et les participants concernés ainsi que les professionnels intervenants ont de nombreuses fois insisté sur la solitude ressentie par ce type de personnes, quand ce n’est pas le rejet, ainsi que sur l’ignorance du sujet de la part du plus grand nombre. Il a également été évoqué lors de ce congrès à plusieurs reprises le monde professionnel: doit-on parler de cette différence au travail? La réponse, quasi unanime, fut un non retentissant, tant les conséquences (vécues par certaines personnes ayant tenté l’expérience) peuvent être néfastes: mise à l’écart, stigmatisation, critiques, rejet, etc. Ces réactions sont dues à trois facteurs bien distincts:

  • la négation de ce phénomène: mais de quoi tu parles, c’est n’importe quoi, je n’ai jamais entendu parler de ça, tu te crois supérieurement intelligent c’est ça?
  • la non compréhension de cette différence: tu ne vas quand même pas te plaindre d’être un haut potentiel intellectuel, c’est une chance pas un problème… l’ensemble des facettes de cette différence n’étant pas connue, et a fortieri les facettes « négatives », difficiles à vivre et à gérer
  • la jalousie et la peur de l’autre: il va prendre ma place, il veut changer ce qui existe et qui fonctionne très bien

Que peut faire l’entreprise face à ces personnes extra-ordinaires? Rien et les laisser gérer seules cette extra-ordinarité? C’est ce qui est déjà fait et n’est visiblement pas suffisant pour les personnes concernées. Est-il souhaitable pour une organisation de compter parmi ses membres de telles personnes? Faut-il faire en sorte de les détecter? Leur proposer quelque chose d’approprié (parcours, postes, formations…)?

Je n’ai jamais rencontré ou entendu parler d’une entreprise qui se serait penchée sur cette question. Cependant, si certaines le font, elles ont tout intérêt à ne pas en faire la publicité, le propre de la population dont nous parlons étant de ne pas vouloir en parler ouvertement à n’importe qui. Ce qui me semble certain – et fait partie de mes leitmotiv – est que l’entreprise à tout à gagner à s’appuyer sur les richesses de chacun de ses salariés et à les exploiter – le tout en améliorant l’expérience de travail et l’épanouissement de chacun. Et quoi de plus intéressant que la diversité de personnes extra-ordinaires, qui peuvent apporter un autre regard, de nouvelles idées, un bel enthousiasme? Ces individus ont surtout besoin d’écoute et de souplesse, de bienveillance et de compréhension. Ils recherchent un cadre de travail dans lequel ils pourront exprimer leurs talents et leurs différences. Rien de pire pour eux qu’un parcours tout fait, pensé pour toutes les personnes de ce type puisque, par essence, ces personnes sont très diverses. Ouvrir des possibilités, ne pas fermer de portes, être attentifs: autant de clés très simples pour permettre à ces personnes extra-ordinaires de contribuer à l’entreprise. Accepter des parcours, des propositions loufoques – qui peuvent être aussi un départ pour une autre aventure professionnelle, comme on dit.

Et quoi, rien d’autre à dire? Si, certainement. Mais pas de solution toute faite et de proposition clé en main. La première étape est la plus difficile: prendre conscience de cette réalité et décider de la prendre en compte. Et s’intéresser au sujet.

J’espère simplement que cette diversité, comme toutes les autres évoquées en début de ce billet, pourra un jour s’exprimer pleinement dans chaque entreprise pour permettre à tous de s’épanouir au travail malgré sa différence.

Dr Michel Habib, dys et douance, recherches scientifiques dans Dys ob_f2101b_zebre-noir-et-blanc

Qui parle et écrit sur ces sujets ?

Arielle Adda et ses zèbres et son ouvrage « Adultes sensibles et doués: Trouver sa place au travail et s’épanouir »

Béatrice Millêtre
Olivier Revol qui parle plus des enfants

Cécile Bost avec notamment l’ouvrage « Surdoués: s’intégrer et s’épanouir dans le monde du travail »
… et encore beaucoup d’autres.

 

« Work Rules! »: mon avis en deux mots, entre fascination et crispation

Si vous travaillez dans le monde merveilleux des RH, vous avez dû entendre parler de ce livre: « Work Rules! Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead ». Un best seller mondial, ce qui mérite d’être souligné, ça n’arrive pas tous les jours avec un livre RH. Normal me direz vous, ce n’est pas n’importe quel livre: c’est celui de Laszlo Bock, « SVP of People Operations @ Google » – en français, on dirait DRH de Google, mais c’est de suite moins sexy.

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Sur les éminents conseils d’une personne tout aussi éminente, Aurélien, je me suis attelée à cette lecture pendant de précédentes vacances – et je dois avouer que le titre de mon poste actuel, « Head of People & Culture Development », en est en partie issu, tant l’aspect « People » me plaisait.

Je vous livre ici un survol de ce livre, et non pas une analyse et une critique détaillée. Pour tout dire, cet ouvrage m’a marquée mais m’a laissé une impression en demie teinte, que je vais tâcher de vous expliquer.

De quoi ça parle?

C’est un livre de management à l’américaine… Alors d’abord ça parle de l’auteur. Laszlo Bock nous raconte comment il est arrivé à ce poste chez Google, nous rappelle combien il peut paraître étonnant, quand on est voué à un brillant avenir, de se tourner vers les RH, etc. Rien de bien original à ce stade.

Mais là où ça devient intéressant, c’est que l’auteur nous livre une histoire de la direction People Operations de Google. Il nous relate les évolutions qu’ont connues les pratiques RH internes, pourquoi certains choix ont été faits, certaines directions, parfois étonnantes, prises. L’ouvrage est très fourni (parfois trop, on peut décrocher de certains chapitres si le sujet ne nous passionne pas), complet, exhaustif. Et on en apprend beaucoup sur cette entreprise qui fait rêver des millions (milliards?) de personnes dans le monde.

En quoi c’est fascinant

L’impression générale qui se dégage de ce livre est l’empirisme. Des valeurs fortes ont été définies dès le départ par les fondateurs: l’excellence, l’innovation, le travail collaboratif… Et puis après, ils testent. Ils essaient quelque chose, et si ça marche, ils continuent. Ils peuvent persévérer longtemps, mais quand c’est clairement un échec, ils reviennent en arrière. Ainsi, ils ont, par exemple, tenté la suppression du management et le passage à la fameuse entreprise libérée, et en sont revenus: ils ont conclu que le « problème » n’était pas l’existence d’un management intermédiaire, mais son « niveau », son implication, son rôle et ses attributions.

Tout au long du livre, on peut découvrir de nombreuses expérimentations, et il est intéressant d’assister à ces innovations, à cet enthousiasme face à la nouveauté et au souhait de voir ce que cela peut donner « en vrai ». Ce n’est pas pour rien que l’on doit de nombreuses innovations à Google, tant techniques que managériales.

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En quoi c’est crispant

Mais ce qui m’a dérangé tout au long de cet ouvrage, c’est l’aspect chiffre. Alors loin de mois l’idée de critiquer les chiffres, que j’affectionne particulièrement en bonne matheuse que je suis. Les statistiques sont importantes pour comprendre une réalité, avoir une vision plus précise d’une problématique donnée. Mais chez Google, on atteint un paroxysme. Prenons par exemple le cas des entretiens de recrutement: Laszlo Bock raconte qu’au départ, les candidats passaient 25 entretiens avant d’être recrutés. Ont été mis en place un grand nombre de tests, évaluations, mesures… quantitatives pour déterminer que finalement, seuls quelques entretiens (entre deux et quatre) étaient nécessaires pour obtenir un niveau similaire de précision dans l’évaluation des candidats. Mais pour ce faire, il faut pouvoir comparer de façon précise les personnes rencontrées, et pour ce faire a été créée une immense base de données de questions : avant un entretien, l’outil génère les questions à poser en fonction notamment du métier, de la séniorité et du parcours du candidat. Ainsi, les profils similaires sont confrontés exactement aux mêmes questions.

Tout cela est bien beau… mais où se trouve le facteur humain? L’individualisation de l’expérience? L’intelligence émotionnelle de la personne qui anime l’entretien? Sommes-nous tous réductibles à des chiffres et des statistiques? A force de vouloir faire rentrer tout le monde dans des cases, on en perd tout l’intérêt du métier… Et tous les candidats sont-ils les mêmes? Tous les process sont-ils comparables? Les statistiques sont-elles la réponse à tout?

Et ce constat se multiplie tout au long de la lecture, et dans tous les secteurs des RH. Une idée, une expérimentation, une analyse statistique poussée, une décision. Au point de ne créer que des clones?

En conclusion…

Cet ouvrage reste un must-read. Il évoque toute une liste de sujets fascinants, à commencer par l’histoire même de Google et de certaines expérimentations. Mais, même venant de Google (ou surtout?), n’oublions pas de prendre suffisamment de recul. Nous avons le droit de ne pas être d’accord avec les préceptes de ce livre, et je crie haut et fort que c’est mon cas.

« Le » salarié n’existe pas!

Je constate que la tendance générale actuelle est de parler « du » salarié. « Le » salarié voudrait plus de liberté et serait tenté par le fameuse entreprise libérée prônée par Isaac Getz. A moins qu’en fait il soit rassuré par la bonne vieille hiérarchie et rejette ces nouveaux modèles comme nous le dit cet article (bon, pardon, dans cet article, on ne parle pas « du » salarié mais « des jeunes », mais ça marche aussi).

C’est connu, « tous les jeunes » veulent travailler dans des start up! Ah ben non tiens, en fait ils rêvent tous des bonnes vieilles grandes entreprises

La première préoccupation « des salariés », c’est le salaire! Ah ben non, en fait même les pizzas motivent plus que l’argent.

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L’open space, « personne n’en veut »… Pourtant, c’est aussi la façon la plus efficace de collaborer…

C’est à y perdre son latin. On entend, on lit tout est son contraire dans la même journée, parfois même dans le même article. Mais qui croire?Afficher l'image d'origine

Et si on réfléchissait quelques secondes pour se rappeler que nous ne parlons pas de chiffres, de moyennes, de médianes et de statistiques mais d’êtres humains. Vous savez, ces drôles de petites choses dotées d’un cerveau (pour beaucoup), d’un cœur (pour la plupart), d’une mémoire (sélective pour certains), d’expériences personnelles, d’un parcours, d’une sensibilité, d’envies, d’ambitions… De grilles de lecture, de leviers de motivation, d’intérêts, de compétences, de savoir-faire, de capacités… variés. Presque infinis. Bref, faut-il le rappeler, chacun d’entre nous est différent. Si les statistiques ne sont pas toutes à jeter à la poubelle (sinon je vais me faire des ennemis, et puis à l’heure du Big Data ça ne se fait pas de critiquer les chiffres…) et permettent de mieux appréhender une réalité, il faut définitivement arrêter d’essayer de faire rentrer tout le monde dans des cases et dans les même catégories.

Si on prend en compte la diversité de l’humanité, on comprend mieux la diversité du monde de l’entreprise. Alors non, n’en déplaise à Isaac Getz précédemment cité, la vieille entreprise de papa n’est pas morte et ne va pas disparaître: elle satisfait aujourd’hui, et satisfera pendant encore certainement longtemps, des personnes à la recherche d’un cadre, de directives précises, d’une hiérarchie qui peut leur paraître rassurante. L’entreprise libérée aussi va séduire des personnes, à la recherche d’un challenge individuel, d’une égalité de traitement, d’une stimulation collective… Et de nombreux autres modèles, qui se situent quelque part sur un continuum qui va du tout autoritaire à l’anarchie.

De fait, chaque entreprise va attirer et retenir les personnes qui se retrouvent dans son modèle, ou du moins qui y trouvent leur compte. Mais bien sûr, pas pour les mêmes raisons: quand certains adhéreront à 100% au projet de l’entreprise, d’autres en apprécieront l’ambiance, certains ne resteront que pour des problématiques financières et d’autres enfin parce qu’ils viennent tous les matins à pied en quelques minutes. Et chacun de ces choix est tout aussi sensé, défendable et cohérent.

J’ajouterai que les leviers de motivation d’une personne vont évoluer tout au cours de sa carrière professionnelle, et une personne qui sera devenue freelance à un moment de sa vie pourra intégrer plus tard une entreprise en tant que salarié sans se renier. Car l’être humain évolue également, il n’est pas figé comme la pierre.

Gardons-nous bien des généralités trop souvent affirmées à la va-vite et astreignons-nous à une analyse plus fine des choses. Il n’y a pas de remède miracle qui fonctionne avec tout le monde, cela se saurait. Alors bien sûr, il y a de fortes tendances, et certains modèles semblent péricliter. Cela s’explique notamment par l’évolution de la société et des mentalités: on imagine difficilement de revenir en France aux modèles industriels du XIXe siècle, lorsque l’ouvrier n’avait pas droit à la parole et devait demander l’autorisation de s’asseoir. Sans aller aussi loin, on constate aujourd’hui la préoccupation grandissante pour la Qualité de Vie au Travail, et c’est tant mieux. Mais de là à croire qu’installer des plantes vertes dans ses locaux ou des paniers de fruits frais va convaincre tout le monde… Je peux vous assurer qu’étant un porte drapeau de cette tendance de la Qualité de Vie au Travail, cela ne m’empêche pas de compter parmi mes salariés des personnes qui n’adhèrent pas à ces petits gestes, les trouvant inutiles et coûteux… Mais ils sont minoritaires, et je porte suffisamment de projets et d’attentions pour que tous se sentent concernés par au moins une de mes actions. Et c’est cela, à mon sens, qu’il faut viser: non pas satisfaire tout le monde en permanence sur toutes les dimensions, mais toucher l’intégralité en répondant au maximum d’attentes qui satisferont à la fois certains salariés et l’entreprise. C’est là que réside toute la difficulté du métier!

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De la Communication NonViolente? Et puis quoi encore?

Phase 1: l’incompréhension

Lorsque le président d’Itelios et moi avons choisi d’intégrer des formations de Communication NonViolente dans notre plan de formation 2016, nous avons été reçus avec scepticisme, incompréhension et interrogations, d’abord par notre Délégation Unique du Personnel, puis par les Galopins (nom affectueux des salariés d’Itelios) dans leur ensemble.

Comme il ne m’était pas possible de former l’intégralité des Galopins à la Communication NonViolente (qui est un nom déposé, sans l’espace entre « non » et « violente », et qu’on abrégera par CNV dans la suite de ce billet pour nous alléger un peu!) dès la première année, nous avons choisi une démarche top down, en proposant dans un premier temps cette approche à la direction et aux chefs de projet, afin qu’ils commencent à insuffler une dynamique et des bonnes pratiques dans leur quotidien et auprès de leurs équipes. Mais là encore, cela faisait un groupe assez nombreux que j’ai dû redécouper en plusieurs sessions. Je n’y suis alors pas allée par quatre chemins: j’ai expliqué directement en face à face à certaines personnes très ciblées pourquoi elles allaient suivre en priorité cette formation.

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Phase 2: le rejet

Et là, j’ai été particulièrement bien reçue. Certains l’ont pris avec cynisme tant ils étaient sceptiques quant à la démarche. D’autres ont réagi du tac au tac avec le fameux « la CNV? Mais ça ne sert à rien! Je n’en ai pas besoin! C’est du pipeau » et autres réactions classiques, avec un vocabulaire parfois un peu plus fleuri. Mais j’avais mes arguments: d’abord, je leur ai assuré que ça leur apporterait beaucoup et que la CNV regroupait beaucoup plus de pratiques et de concepts que ce que le nom pouvait laisser paraître. Ensuite, nous l’avions intégré au plan de formation, validé par la Délégation Unique du Personnel, ce qui signifiait bien que plusieurs personnes y avaient réfléchi et avaient conclu que cela avait vraiment du sens. Enfin, et argument tout sauf négligeable chez Itelios, Christophe, le président de la société, adhère complètement à ces pratiques, suite à une formation qu’il a suivi il y a des années, et souhaite vraiment les développer dans l’entreprise. Alors si Christophe le dit, cela ne peut être que vrai…

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J’ai donc mis en place la première session, en collaboration avec l’Association pour la Communication NonViolente, tout en encourageant les futurs participants à consulter le site de l’ANCV.

Phase 3: l’introspection

Les semaines passent et la première session arrive. Je suis alors tout à fait surprise, et ravie, d’observer un changement très positif chez les futurs participants à la formation. En effet, tous ont commencé à m’exprimer leur impatience, leurs interrogations concrètes quant au contenu précis de ce séminaire, leurs attentes aussi, et leurs doutes. En quelques semaines, l’idée avait fait son chemin, et, notamment grâce à des discussions entre eux, ils avaient fini par accepter le fait qu’ils en avaient vraiment besoin et qu’ils pourraient en retirer beaucoup.

C’est donc un petit groupe enthousiaste d’une dizaine de personnes qui a pris le chemin des deux premiers jours de formation, dans une salle en dehors des locaux pour qu’ils puissent effectuer une véritable coupure par rapport à leur quotidien.

Phase 4: la métamorphose

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Je me suis rendue à midi à la formation pour prendre la température, vérifier que tout se passait bien et saluer la formatrice, n’ayant pas pu l’accueillir le matin. Quelle surprise! Des participants emballés, une ambiance studieuse mais détendue… on me les avait métamorphosés! En quelques heures, ils adhéraient déjà aux préceptes de la CNV. Et ce n’était que le début…

Depuis cette première session, plusieurs participants sont venus me conseiller que telle ou telle autre personne participe aux prochaines formations. Ils évangélisent avec conviction et efficacité les autres Galopins, qui sont de ce fait nombreux à me réclamer une place dans les prochains groupes!

Mais surtout, ce qui est primordial est qu’on a pu constater un réel changement dans l’attitude des participants. De fait, ils appliquent les préceptes qu’ils ont découverts, ce qui leur permet de réduire les conflits, de mieux accepter leurs émotions et de les assumer, de révéler certaines de leurs faiblesses en toute sérénité… Cela fait maintenant six semaines et ces nouvelles attitudes perdurent. Il va falloir observer l’évolution dans la durée, mais il est certain qu’en continuant de former les Galopins et en généralisant la CNV à l’ensemble d’Itelios, la pérennisation sera facilitée.

Mais c’est quoi en fait cette CNV?

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Il serait ambitieux, orgueilleux et illusoire de vouloir décrire la CNV en quelques lignes. Cependant, pour faire simple, on peut dire que la CNV consiste à déplacer son point de vue en se recentrant sur son besoin. Prenons l’exemple classique en CNV de la plante verte: vous avez une plante verte chez vous et, par mégarde, avant de partir en vacances, vous fermez les volets et la plante va mourir. La CNV nous dit que la plante ne meurt pas parce que vous avez fermé les volets, mais parce qu’elle a besoin de soleil. Ce qui change radicalement les choses!

Transposons-nous dans le monde de l’entreprise: vous n’avez pas été invité à une réunion au cours de laquelle il a été question de nombreux sujets concernant votre équipe. Vous êtes énervé, révolté, et dites à qui veut bien l’entendre que c’est un scandale et que personne ne vous respecte dans l’entreprise. La CNV nous propose une autre approche:

  1. observation: prendre le temps de se lier à son observation. Dans cette exemple, votre observation est qu’une réunion a eu lieu à laquelle vous n’étiez pas invité et au cours de laquelle il a été question de votre équipe.
  2.  ressenti: il s’agit ensuite d’analyse quels sentiments cela crée en nous. De la colère? De la révolte? Du stress? De la peine? Du dégoût? Du découragement? Elles peuvent être multiples et même contradictoires. Prendre le temps d’observer son ressenti permet déjà de mieux l’accepter.
  3.  besoin: comprendre que ce ressenti est en fait lié à un (ou plusieurs) besoin. Un besoin est une notion fondamentale, presque vitale pour soi-même, et ne dépend ni d’une personne ni d’une chose en particulier. Ce n’est donc pas un besoin courant tel que le langage habituel le décrit: il ne s’agit pas d’un besoin de cigarette ou de chocolat! Cela peut être: un besoin de reconnaissance, d’être respecté, de relations interpersonnelles, de sérénité, etc. Chaque personne a plusieurs besoins qui lui sont prépondérants, et qui sont différents d’une personne à l’autre.
  4.  demande: une fois le besoin bafoué identifié, nous sommes en mesure d’adresser une demande à une personne pour satisfaire ce besoin. Dans l’exemple de la réunion, si le besoin identifié est le respect de sa place dans le groupe, cela peut se traduire par la demande explicite auprès de l’organisateur de la réunion d’être intégré dans la prochaine réunion, par exemple.

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La CNV propose alors de verbaliser, avec des tournures telles que: « quand j’observe…, je me sens… . Or, j’ai besoin de… Serais-tu d’accord pour… ? ».

La CNV, en tant que Communication, c’est aussi savoir écouter son interlocuteur, selon un schéma analogue, et reformuler ses dires pour que tous s’accordent sur le sens des propos utilisés.

Ce qui est essentiel est de s’accorder sur une demande claire, explicite et négociable, car la CNV, ce n’est pas imposer, c’est trouver un terrain d’entente.

Les ouvrages de CNV proposent généralement des listes de sentiments et de besoins pour aider chacun à analyser les différentes situations et donc à formuler les demandes adéquates.

Pour conclure…

La CNV va bien au-delà d’une simple communication non violente, sans majuscule et en trois mots. Il s’agit en définitive d’adopter un point de vue différent pour éviter des situations d’enlisement inextricables en se recentrant sur l’essentiel de l’humanité de chacun. Et c’est en cela que la CNV n’est pas un simple gadget et peut apporter beaucoup à chacun d’entre nous et aux organisations.

Pour aller plus loin, je vous invite à consulter les très nombreux ouvrages sur la question, mais surtout à suivre une formation auprès d’un expert agréé par l’ACNV.