Les articles et les prises de parole dans les différents médias sur le syndrome de l’imposteur fleurissent depuis plusieurs année. Tous le clament haut et fort : non vous n’êtes pas mauvais ! oui, vous êtes légitime ! oui, vous méritez votre poste / salaire / promotion / reconnaissance… et apparemment, dans bien des cas, les auteurs seraient touchés par ce terrible syndrome qu’ils auraient mis du temps à identifier et surmonter, mais ouf maintenant c’est bon et ils vont vous aider à faire de même !
Au risque d’en froisser certains, je suis devenue littéralement allergique à ce discours teinté de psychologie positive et de développement personnel bas de gamme. Et d’abord, pour des raisons scientifiques : le syndrome de l’imposteur a été décrit pour la première fois dans les années 1970 et, s’il semble faire globalement consensus auprès des psychologues et psychiatres, sa définition en reste assez générale. On décrit généralement les comportements suivants comme étant liés à ce syndrome :
La causalité externe : quand la personne réussit ce qu’elle entreprend, elle en attribue les causes à l’environnement extérieur (la chance, l’aide d’autres personnes…) plutôt qu’à elle-même (son travail, son talent…)
La peur de l’échec : persuadée d’être un imposteur, c’est-à-dire de ne pas mériter sa place et de ne pas avoir les compétences requises, la personne vit dans l’obsession constante que ce qu’elle va réaliser ne va pas réussir
Mais aussi la peur de la réussite : si un projet réussit, la personne atteinte du syndrome devra continuer à faire bonne figure et à passer pour ce qu’elle pense ne pas être. Ainsi, une réussite, paradoxalement, hausse encore le niveau d’angoisse de la personne au lieu de la rassurer quant à ses compétences
Manque de confiance en soi et faible estime de soi
Comparaison constante avec les autres, avec bien sûr un résultat toujours négatif (lui réussit mieux que moi)
Le surinvestissement dans ses tâches pour cacher sa prétendue incompétence
La peur d’être découvert : la personne est persuadée d’être un imposteur, de ne pas mériter sa place, elle va donc se donner à 200 % pour donner le change et ne pas révéler son imposture
La littérature insiste sur le fait qu’une personne atteinte du dit syndrome ne recouvre peut-être pas toutes ses caractéristiques, ou pas toute en même temps. Un tel flou peut amener une très grande partie de la population à se reconnaître dans la description. En effet, qui n’a jamais eu peur de l’échec au moins une fois ? Qui ne s’est jamais surinvesti dans un projet qui lui tient à cœur ? N’importe qui peut s’auto diagnostiquer très vite alors qu’un professionnel mettrait certainement plus de nuances. C’est ainsi que le Journal of Behavioral Science nous apprend que 70% des personnes se sentent concernées par ce syndrome. Peut-on encore parler dans ce cas de syndrome ? Ne serait-ce pas plutôt une expérience universelle ?
Deuxièmement, je souhaiterais m’attarder sur le dernier point cité, et qui me paraît fondamental : la peur d’être découvert. En effet, une personne concernée par ce syndrome pense sincèrement qu’il est imposteur. Sa plus grande peur est donc qu’on le démasque, que l’entourage découvre qu’il n’a rien à faire là. Il est sincèrement angoissé par cette perspective et va tout faire pour éviter cette situation. Que penser alors de toutes ces personnes qui brandissent qu’elles sont « atteintes » du syndrome de l’imposteur ? Le clamer ne revient-il pas à crier : ohé, je suis là ! Ces personnes sont en complète contradiction avec l’exigence de discrétion et de profil bas liée au syndrome. En bref, une personne qui se revendique haut et fort du syndrome de l’imposteur… n’en est pas atteint. Ou en tout cas, ne l’est plus.
Mais alors, de quoi tout cela est-il le nom ? Cette épidémie de coming out du syndrome de l’imposteur ne serait-elle pas plutôt de la fausse modestie ? Du personal branding ? J’ai du talent, regardez ! admirez ! je l’ai caché longtemps mais je le revendique aujourd’hui ! En un mot, l’inverse du syndrome de l’imposteur qui est, comme souvent, détourné, galvaudé et vidé de son sens.
Lorsque j’ai fait le choix de quitter mon poste de DRH pour aller travailler dans le monde associatif, j’ai été étonnée du nombre important de personnes m’ayant manifesté une sorte d’admiration pour sauter un pas qu’ils n’oseraient probablement jamais franchir – d’après leurs dires. Je ne m’y attendais pas vraiment, et, bien sûr, je n’avais pas pris cette décision pour m’attirer les lauriers. Et par ailleurs, j’ai été surprise de l’identité de certains de ces confidents tant je n’aurais pas imaginé que ces personnes-là portent également cette réflexion.
Dès lors, je me suis dit qu’il pouvait être important de clamer haut et fort ce changement – somme toute bien ordinaire – mais qui pouvait aider certains dans leur réflexion et apporter peut-être un soutien bienvenu. En effet, il ne faut pas négliger, malgré ce que je viens d’écrire, le fait que j’ai attiré beaucoup plus d’étonnement et de rejet lors de mon choix que d’applaudissements effrénés…
Mais bien sûr je ne suis pas la seule à opérer ce type de choix, et encore moins la première. Il y a une dizaine d’années, un responsable de l’entreprise dans laquelle travaillait avait choisi de passer aux 4/5e pour s’occuper un jour par semaine de son fils. Choix qu’il assumait complètement et qui semblait l’épanouir, malgré l’incompréhension manifeste de son entourage professionnel. Sa personnalité et son caractère lui permettaient de passer outre.
J’ai rencontré il y a peu une avocate qui a décidé de ne travaillé que « très peu » d’après ses dires, c’est-à-dire moins de trente heures par semaine et plutôt autour de vingt pour avoir du temps pour sa famille. Il est peu de dire que ce n’est pas courant chez les avocats…
Il y a sept ans, une autre de mes collègues avait décidé de travailler aux 4/5e pour se consacrer à des projets personnels, d’écriture, artistiques, etc.
Je pense qu’il est important que les personnes qui font ces choix en fassent en quelque sorte la publicité. Nombreux sont ceux qui ne se reconnaissent pas ou plus dans le modèle classique d’un travail à plein temps pendant toute sa vie, sans pour autant vouloir tout envoyer balader pour élever des chèvres dans le Larzac ou devenir menuisier. Ne pas se reconnaître complètement dans un modèle traditionnel ne signifie pas forcément que la personne n’aime pas son travail ou son entreprise, mais peut-être que d’autres aspects de sa vie ont une importance telle qu’elle souhaite trouver un meilleur équilibre que 5 jours de travail contre 2 jours de week-end.
Nombreux sont ceux qui font des choix différents, comme les personnes que je viens d’évoquer, mais ce sont bien souvent des cadres supérieurs ou équivalent. Il est évident que ces choix ont un impact financier significatif qu’il faut pouvoir supporter.
Quoi qu’il en soit, je suis persuadée que la banalisation de ces choix ou de ces trajectoires permettra à d’autres personnes qui hésitent de sauter le pas ou tout du moins d’y réfléchir sérieusement. Et ce sera déjà une bonne chose.
En 2021, les Français passent en moyenne 1h41 par jour sur les réseaux sociaux, nous apprend le rapport We Are Social / Hootsuite. Ces réseaux sont nombreux et leurs usages différents, mais il est logique de penser qu’en raison de leur omniprésence dans nos vies ils ont une influence sur nos opinions et nos manières de penser.
Certains services RH, en particulier recrutement, s’efforcent d’être à la pointe des tendances et s’emparent de ces outils pour capter des candidats et soigner leur image employeur. Ils envahissent certains réseaux, à commencer par (feu) Viadeo et LinkedIn, mais investissent également Instagram, Snapchat et même TikTok dès qu’ils entrevoient une possibilité de se démarquer et de toucher leur cible. Mais cette hyperactivité de certains RH sur les réseaux sociaux a-t-elle une influence sur l’image que la population a des (D)RH ? Comment les réseaux sociaux voient-ils les DRH ?
Les rapports entre les RH et les réseaux sociaux sont complexes et relèvent parfois de la relation toxique… tout dépend en fait du réseau social.
LinkedIn, ou l’amour rend aveugle
Le réseau chouchou des RH est bien sûr LinkedIn, réseau sur lequel ils règnent en maître.
LinkedIn, réseau social professionnel, propose en première intention à des personnes qui se connaissent professionnellement de rester en contact. Par extension, il est l’outil idéal pour rentrer en contact avec une cible potentielle et est tout naturellement devenu le terrain de jeux des commerciaux… et des recruteurs en quête de candidats.
Sur LinkedIn, on cherche à faire du business, on tente de décrocher un nouvel emploi, on peaufine son marketing personnel pour l’avenir… bref, il s’agit de donner la meilleure image de soi pour des opportunités actuelles ou futures.
Du fait de ce positionnement, LinkedIn est le réseau le plus lisse, le plus politiquement correct – ou devrait-on dire le plus business correct -, le plus conventionnel. De là à dire qu’il est aussi le plus hypocrite…
Une grande partie de l’activité sur LinkedIn est donc orientée recrutement, et les personnes en recherche de poste aujourd’hui ou plus tard tentent de séduire les recruteurs. Ainsi, les RH y sont portés aux nues, félicités, dragués par une myriade de personnes de tout bord. On cherche à attirer leur attention avec des méthodes dignes parfois du pire racolage.
Sur ce réseau sur lequel l’engagement professionnel est la vertu cardinale, les RH sont des héros, les personnes clés dans les entreprises qui mériteraient plus de reconnaissance. Parce que ce sont souvent eux qui animent les pages officielles des entreprises, ils donnent à leur fonction une place de choix dans leur organisation, ce qui n’est bien souvent pas le cas dans le monde réel.
LinkedIn constitue en quelque sorte le monde rêvé de certains RH, dans lequel la fonction est valorisée tant au sein de l’entreprise que dans l’esprit des utilisateurs. Et ce en dépit de l’hypocrisie de fond qui ne trompe personne. Et ceci explique pourquoi, malgré les résultats parfois mitigés – combien de candidat ont effectivement un profil actif sur LinkedIn ? certaines populations boudent ou méconnaissent ce réseau – les RH ont tendance à surinvestir cette plateforme pour évoluer dans une bulle confortable et rassurante, peuplée de RH comme eux et de personnes qui leur veulent du bien.
Il est à noter que le DRH vu par LinkedIn est principalement un recruteur, les autres missions de la fonction (paie, administration du personnel, relations sociales…) sont aux abonnés absents… Et le DRH vu par LinkedIn est paré de toutes les qualités, merveilleux, formidable, indispensable même !
Un exemple de post de RH défendant la fonction est ayant suscité en une semaine plus de 1000 réactions, principalement positives à l’égard des RH bien sûr !
Twitter, le miroir aux alouettes
Twitter est un monde merveilleux. Réseau de micro blogging, il a pour principe de publier des messages courts, et donc allant droit au but, avec peu de nuance. Réseau de l’immédiateté, il a d’abord été investi par les journalistes puis par le monde politique qui y a trouvé un moyen de documenter son quotidien tout en ayant l’impression d’être « proche du peuple ». Comme tous les réseaux sociaux, Twitter crée des sortes de bulles : l’utilisateur s’abonne à différents comptes de personnes ou d’entités qu’il connaît, admire ou auxquelles il s’intéresse. Par le jeu des abonnements s’organisent de véritables microcosmes évoluant dans une sorte de huis clos au sein desquels les débats sont présents mais relativement homogènes : on peut ainsi trouver le Twitter des avocats, des professeurs, des sympathisants de tel ou tel parti politique, des fans du PSG, etc. et bien sûr, le Twitter des RH.
Au sein de ces petits groupes, les utilisateurs interagissent entre eux, partagent des informations et des avis, et s’ils ne vont pas se frotter aux autres Twittos, peuvent avoir l’impression de vivre dans le monde de la pensée unique. Mais Twitter est aussi le réseau des clashs lorsque deux univers se rencontrent, la logique de clans pouvant mener à des échanges virtuels très violents et à des cas de harcèlement dont on connaît malheureusement l’ampleur.
Le monde RH de Twitter regroupe quelques milliers de personnes, peu actives pour la plupart. Ces utilisateurs lancent quelques débats et échangent des informations et des articles sur les sujets relatifs aux RH au sens large. Si on se limite à observer les interactions de ces Twittos, on pourrait croire que les RH sont très engagés dans leur fonction et friands d’échanges et de débats. Ce serait tout d’abord négliger le fait qu’une infime minorité de RH est active sur Twitter, et que, par ailleurs, dans la « vraie vie », les RH ne sont pas connus pour leur passion pour les discussions sur leurs sujtes hors les murs de leur entreprise. Mais surtout cela vient en forte opposition avec l’image qu’ont les RH en dehors de ce microcosme. L’exemple de « J’aime ma boîte » est très parlant : lors du lancement de l’édition 2014 de cette opération, un compte parodique avait été créé pour l’occasion et le hashtag #Jaimemaboite avait été davantage l’occasion de critiques ironiques ou acerbes à l’égard des entreprises et de leurs services RH que d’éloges.
D’une manière générale, quand les RH font le buzz sur Twitter, c’est rarement à leur avantage : critique de méthodes RH douteuses (recrutement, gestion du personnel, mesures disciplinaires…), incompréhension du métier et de ses pratiques, quand ce n’est pas le nom d’une personne qui est jeté en pâture suite, pour de bonnes ou mauvaises raisons.
Comme dans bien des cas, Twitter n’est qu’un révélateur des pensées des personnes, exacerbées par l’aspect virtuel et parfois le pseudonymat. Ce réseau contribue à l’image négative des RH, bien moins nombreux pour pouvoir se défendre que tous ceux susceptibles de les attaquer et de relayer des anecdotes dont Twitter est friand. A cela, il faut ajouter que les personnes souvent les plus visibles pour parler des sujets RH sont parfois des personnes bien peu représentatives de la fonction et qui contribuent à en écorner l’image : certain anciens RH versant dans le « RH bashing », des spécialistes auto proclamés de sujets qu’ils ne maîtrisent pas… L’image des RH n’en ressort par grandie, et tous les métiers RH (recrutement, relations sociales, administration…) en prennent pour leur grade.
Le résultat est que le DRH vu par Twitter est une personne sans cœur et sans état d’âme, poussiéreux et aux pratiques d’un autre temps, spécialiste des plans de licenciements, aveugle aux problèmes internes et mauvais recruteur. Que du bonheur !
Facebook ou l’amour déçu
Il fut un temps, pas si ancien, où certains professionnels (qui avaient certainement un service ou un outil à vendre) juraient leurs grands dieux que demain l’intégralité des recrutements se feraient exclusivement sur Facebook. Réseau social le plus utilisé en France avec plus de 35 millions de profils actifs, Facebook semblait assurer aux RH d’avoir accès à toute la population, des cadres aux employés et ouvriers (les oubliés de LinkedIn), à Paris et en province. Chaque entreprise se devait de créer une page et d’investir dans la publicité.
Quelques années après, le soufflé est retombé et il semble que les pages Facebook des entreprises ne soient entretenues que pour exister, sans objectif précis autre que la communication. Facebook est désormais résolument considéré comme le réseau du privé qui permet de rester connecté à des proches et des personnes qui partagent des centres d’intérêt.
L’engouement pour Facebook a eu pour effet de rajouter une tâche à la (très) longue liste de celles traitées par les RH. Aujourd’hui, toute entreprise se doit d’avoir une page sur Facebook, généralement animée par les RH (ou les services communication) même si l’intérêt est minime voire nul, et par extension sur d’autres réseaux sociaux, qui se multiplient. Il est parfois difficile pour une entreprise de renoncer à la présence sur un de ces réseaux, sans vraiment savoir pourquoi. Les RH vont donc y consacrer du temps et de l’énergie pour être boudés par des utilisateurs qui ne vont pas chercher à avoir des interactions autour de cette thématique. Pauvres RH délaissés.
Le DRH vu par Facebook n’a de l’intérêt que s’il s’agit d’un proche qui organise un barbecue, sinon, il est inexistant.
Instagram, Snapchat, Tiktok et les autres : l’indifférence
Chaque nouveau réseau social attire invariablement les recruteurs les plus en quête de nouveautés, ceux toujours à l’affût de moyens de se démarquer et d’être les premiers sur une tendance. Le schéma est toujours le même : un nouveau réseau social devient populaire, les « early adopters » se jettent dessus, les autres entreprises suivent pour ne pas être dépassées et on passe au réseau suivant. Les mécanismes classiques des modes managériales, si bien décrites par Romain Zerbib.
Ainsi, ces réseaux perdent rapidement leur intérêt d’un point de vue RH : après l’attrait de la nouveauté, ils sont rapidement délaissés dans la mesure où les RH ne sont pas un sujet qui intéressent les utilisateurs de ces plateformes essentiellement récréatives Les entreprises gardent des pages institutionnelles qu’elles s’efforcent d’alimenter et faire vivre pour exister, mais leur utilité reste le plus souvent à prouver.
Vous avez dit DRH ? Quel DRH ?
Ce que cela dit des RH
Les RH sont toujours à l’affût des bons outils pour réaliser leurs tâches, et les réseaux sociaux peuvent répondre aux enjeux de recrutement et de marque employeur. Ils ont donc pour habitude d’investir ces plateformes, mais, malgré leurs efforts, cela ne change pas l’image des RH qu’a la population. On y retrouve le clivage entre une image rêvée et idéalisée des RH vendue par les praticiens de la fonction, et une image bien plus négative qui colle à la peau des RH. Les réseaux sociaux ne font que révéler voire amplifier l’opinion qu’a le public des RH :
Les RH font essentiellement du recrutement
Il faut les draguer lorsqu’on est à la recherche d’un emploi
Le reste du temps ils sont nuisibles
Autant les éviter le plus possible
Il reste à trouver un réseau et un usage qui permettront aux RH de mieux parler de la réalité de la fonction et de trouver peut-être, enfin, une sorte d’apaisement dans leurs relations avec le public.
Je lisais récemment un ouvrage dédié au management rédigé par une personne ayant travaillé au sein de grandes entreprises avant de se reconvertir dans la formation et le coaching. Ce livre s’est révélé intéressant grâce à la solide expérience de l’auteur, qui a été confronté à de multiples situations au cours de sa carrière et est parvenu à des méthodes et constats qu’il a pu éprouver sur le terrain.
Cependant, la praticienne RH que je suis en reste sur sa faim et ressent une sorte d’amertume, sentiment qui n’est pas dirigé contre l’auteur mais plutôt fruit d’un certain constat d’échec.
Depuis des années, je lis des articles, des livres, des études rédigés par des experts des ressources humaines, j’assiste à des conférences, des colloques, des webinars animés par des personnes aux références solides. Chercheurs, consultants, professionnels de la fonction RH, ils ont approfondi leurs sujets, s’appuient sur des études sérieuses et précises. Ils s’intéressent à la psychologie, à la sociologie, à la stratégie d’entreprise. Ils regardent du côté des neurosciences, de l’Intelligence Artificielle. Leur savoir est bâti sur le roc.
Et malgré tout, ces interventions ne sont pas celles qui font le buzz, celles qui sont remarquées par le grand public. On préfère s’extasier devant le livre d’un philosophe (mais qu’est-ce qu’un philosophe ?) qui assène des vérités qui ne tiendraient pas face à une mise en accusation rigoureuse. On s’emballe sur les résultats d’une soi-disant enquête réalisée en ligne à laquelle cinquante obscurs répondants ont apporté un « éclairage » absolument pas orienté par la formulation des questions.
C’est cela qui me laisse un goût amer : ceux qui ont la légitimité pour parler des sujets RH, management, organisation du travail, qualité de vie au travail ou que sais-je et qui apportent des éléments fouillés et passionnants sont mis au rebus pour laisser la place à des experts auto-proclamés qui n’ont d’expert que le nom. Pourquoi les véritables spécialistes des sujets RH et management sont-ils éclipsés ?
Il est intéressant de constater que les RH et le management constituent une sorte d’exception. On imagine mal des personnes s’autoproclamant spécialistes d’astrophysique, et on écoutera doctement les véritables experts (même si le Covid a fait émerger de nombreux spécialistes des pandémies… le phénomène est peut-être plus courant que je ne le pense !).
Je ne jette pas forcément la première pierre aux « imposteurs », à ceux qui prennent la parole. Ils pensent avoir une légitimité, probablement poussés par l’effet Dunning-Kruger, le fameux biais cognitif de surconfiance. Ils n’ont pas connaissance de l’existence d’une littérature fouillée sur le sujet peut-être, ce qui constitue une partie du problème. En outre, les personnes qui s’intéressent réellement aux sujets resteront sur leur faim, comme je l’ai été avec l’ouvrage évoqué en introduction : s’appuyant quasi uniquement sur une expérience de terrain, le livre en question et ceux de la même veine manquent parfois de matière, de prise de recul, et contiennent des raccourcis et même parfois des erreurs, faute de connaissance des sujets évoqués plus haut que sont la sociologie, la psychologie, etc. ainsi que de résultats de solides études.
Mais il est surtout à se demander pourquoi la société dans son ensemble, grand public mais aussi journalistes et chefs d’entreprise, préfèrent ces gourous à ceux qui devraient être écoutés légitimement. Plusieurs raisons à cela certainement, à commencer par le marketing. La capacité à faire du buzz, décuplée par un solide carnet d’adresses et une maison d’édition avec de gros moyens, peut permettre au premier charlatan venu de devenir la nouvelle star d’un domaine du jour au lendemain. Les véritables experts souffrent d’un manque de médiatisation et d’exposition.
Et puis l’esprit humain étant ce qu’il est, il est attiré par le simplisme. Les experts adoptent probablement un langage trop technique, des précautions importantes car plus on en sait moins on a de certitudes, et s’appuient sur des études et des recherches bien peu… sexy. La vulgarisation est un exercice difficile. On peut comprendre qu’un public non averti se tourne vers des phrases toutes faites, des certitudes absolues et une pseudo simplicité qui ne sont que des leurres.
Mais ce qui me semble le plus douloureux encore c’est que les experts RH manquent encore trop souvent de légitimité. Dans la mesure où en entreprise beaucoup exercent des fonctions de management, ils pensent savoir, tout savoir du management, et par extension, des ressources humaines. Comme si avoir attrapé un rhume faisait de vous un médecin généraliste. Les sujets RH paraissent si simples alors qu’ils recouvrent bien souvent des réalités très complexes : qui ne s’est pas exprimé récemment sur le sujet du télétravail tout en n’ayant aucune idée de ce que sont les négociations collectives et un accord national interprofessionnel ?
Enfin, ce que je trouve particulièrement douloureux est qu’il existe bon nombre de professionnels RH qui se laissent tromper par ces faux experts et adoptent ces thèses simplistes, voire ces mirages et ces errements. Les faire revenir sur le droit chemin n’est pas toujours facile et ces praticiens concourent au manque de légitimité de ceux qui le mériteraient.
Les publications et médias RH de qualité existent et font référence auprès de la profession, RH info bien sûr mais aussi ParlonsRH, Actuel-RH, pour ne citer qu’eux. Cependant, il est à déplorer qu’en dehors de la sphère RH, rares sont les personnes qui connaissent ces sources et les consultent. Nous restons dans l’entre-soi.
Les RH doivent gagner cette légitimité, ce respect, et, oserais-je dire, cette exposition médiatique à laquelle ils ont droit compte tenu de leur expertise. Chacun, en particulier les dirigeants d’entreprise, doit en être convaincu, et un important travail de légitimité et de marketing doit continuer à être porté par tous, individuellement et collectivement, notamment grâce aux réseaux professionnels, pour y parvenir. L’ANDRH (Association Nationale des DRH) a réussi à se rendre visible pendant la crise, et c’est une excellente nouvelle. L’AGRH (Association Francophone de Gestion des Ressources Humaines, réseau des enseignants-chercheurs en GRH) a été citée récemment à plusieurs reprises dans la presse. Le MagRH contribue au rayonnement du message… autant de signes positifs mais qui doivent continuer à être accompagnés pour donner enfin aux vrais experts RH la légitimité, la juste place, la crédibilité et l’audience auxquelles ils ont droit.
« Oui, la Qualité de Vie au Travail, c’est super ! J’aimerais beaucoup la développer dans mon organisation ! Mais je n’ai pas de budget… »
Alors soyons clair : si vous pensez qu’il faut du budget pour faire de la QVT c’est que vous n’avez pas compris ce qu’est la QVT.
La Qualité de Vie au Travail est parfois résumée à des actions cosmétiques et, effectivement, onéreuses : mise à disposition de paniers de fruits, proposition de cours de yoga, aménagement d’une salle de sieste, organisation d’événements festifs… Autant de postes de dépenses non négligeables.
Cependant, si vous mettez en place ce type de services sans travailler sur des actions de fond, elles n’auront qu’un effet superficiel pendant un temps très court sur la satisfaction des salariés. Après quelques semaines, vous subirez un retour de bâton, les salariés comprenant parfaitement que vous préférez investir sur les mauvais sujets, occultant les véritables problèmes.
Bonne nouvelle donc : développer la QVT ne va pas vous coûter cher. Du moins pas dans le sens dans lequel vous l’entendez.
Mais soyez objectifs : développer la QVT constitue en fait une dépense loin d’être négligeable, sous d’autres formes de coûts. En effet, en premier lieu, investir dans la QVT va demander beaucoup de temps.
Beaucoup de temps car il va falloir embarquer en priorité toute la direction de la structure. Il est impossible de prétendre s’intéresser à la QVT si seule la direction RH sait de quoi il s’agit. Tout le comité de direction doit être convaincu par la démarche, y adhérer et faire preuve d’exemplarité. Cette première étape va demander des arguments et des argumentaires. Et il n’est pas forcément facile de convaincre une direction sur le bien-fondé de la QVT car le retour sur investissement est difficilement quantifiable, surtout à court terme.
Les arguments existent et sont même légion : baisse de l’absentéisme, fidélisation des salariés (et donc baisse des coûts de recrutement, augmentation du niveau d’expérience de l’équipe, etc.), amélioration de l’expérience collaborateurs, et même tout simplement humanité et respect des personnes. Mais impossible (ou illusoire) de fournir de jolis chiffres rassurants et pouvant précipiter l’adhésion d’une direction, comme un euro investi dans la QVT rapportera X euros, ou augmentera la productivité de X % ou encore baissera l’absentéisme de X %.
Pour pouvoir convaincre, il conviendra de bien maîtriser ce qu’est vraiment la QVT, et là encore il faudra prendre le temps de creuser le sujet. Les ressources sont pléthoriques, mais certaines seront plus fiables que d’autres ! L’ANI (Accord National Interprofessionnel) de 2013 sur la QVT explicite les différents points qui la composent :
La qualité du contenu du travail ;
La qualité de l’environnement physique ;
La possibilité de réalisation et de développement personnel ;
La possibilité de concilier vie professionnelle et vie personnelle ;
Le respect de l’égalité professionnelle ;
La qualité de l’engagement de tous ;
La qualité de l’information partagée ;
La qualité des relations de travail ;
La qualité des relations sociales ;
La qualité des modalités de mise en œuvre de l’organisation du travail.
Une fois le sujet bien maîtrisé et la direction embarquée, que faudra-t-il mettre en place pour améliorer la QVT de votre organisation ?
Les points listés ci-dessus sont nombreux et variés, et tous demanderont du temps dans l’analyse précise de la situation et la construction de solutions concrètes.
Prenons en exemple le premier point : la qualité du contenu du travail. Qu’est-ce que cela signifie concrètement dans votre organisation ? Comment peut-on, dans votre organisation, s’assurer que le contenu du travail est qualitatif ? Qui le mesure ? Selon quels critères ? Comment en suivre l’évolution ? On pourrait par exemple constituer un groupe de réflexion avec des équipes sur ce qui fait que les salariés sont satisfaits du contenu de leur travail. Est-ce parce qu’ils ont le temps qu’ils estiment nécessaire pour traiter les dossiers ? Est-ce parce qu’on ne leur impose pas trop de reportings qui leur paraissent inutiles, ou des réunions qui ne leur semblent pas avoir de sens ? Qui doit s’assurer que le contenu du travail est de qualité, le manager ? La direction qualité ? La DRH ? Que faut-il faire évoluer dans l’organisation pour améliorer la qualité du contenu du travail ? Imaginons une équipe qui estime que son travail perd en qualité en raison de la lourdeur des outils : un service commercial effectue de la prospection et, pour chaque prospect contacté, doit renseigner un tableau de bord d’équipe, un tableau de bord personnel, un CRM et une base de coordonnées. Est-il possible de faire évoluer les outils pour optimiser les démarches purement administratives et faire en sorte que l’énergie des commerciaux soit focalisée sur leur travail réel ? Cette réflexion et les changements qui l’accompagneront ne demanderont pas nécessairement d’investissement pécuniaire, mais du temps des RH et des équipes opérationnelles, ainsi que des expérimentations, de la patience et de l’humilité.
Autre exemple, la conciliation de la vie privée et de la vie professionnelle. Cela demandera avant tout une volonté forte de la direction : faire en sorte que les horaires de travail théoriques soit respectés, interdire les réunions en dehors d’une certaine plage horaire, proscrire les mails le week-end… Peut-être l’organisation décidera-t-elle de développer le télétravail, ce qui demandera effectivement des investissements directs (ordinateurs portables, nouveaux logiciels…) mais aussi du temps pour former les salariés aux outils, les managers aux management à distance, des négociations avec les représentants du personnel, etc. Des coûts directs donc, mais aussi et surtout du temps et de la présence de l’équipe RH auprès des équipes.
En conclusion : la QVT vous intéresse ? Prenez le temps de creuser le sujet et de comprendre en quoi cela consiste réellement. Ne restez pas à la surface et mesurez l’investissement en temps et en énergie que cela demandera, à vous et à l’organisation. Oui, c’est un investissement qui en vaut la peine, mais ce ne sera pas nécessairement une nouvelle ligne budgétaire. La véritable QVT ne se résume pas à un nouvel outil ou à des gadgets !
L’autrice, qui a travaillé des années dans le milieu des mutuelles, nous livre une enquête sur « le milieu engagé », et notamment les mutuelles qu’elle connaît bien mais aussi les associations.
Ses constatations sont dures et elle relève au fil des pages de nombreuses situations de souffrance au travail qu’elle relie à trois causes principales :
une problématique de démocratie au sein de ces organisations
le fait que ces structures soient désormais soumises au jeu de la concurrence comme le sont les entreprises traditionnelles
et l’écart entre le discours et les actes – en particulier l’écart entre la le positionnement de l’organisation et ses valeurs d’une part et la réalité des situations de travail d’autre part.
Les situations de souffrance qu’elle relève sont multiples, les plus courantes étant
une charge de travail importante
un manque de moyens pour réaliser sa mission
un management inadapté (maltraitant ou absent)
une impossibilité à s’exprimer et se faire entendre
des conditions de travail physiques ou psychologiques parfois dangereuses
des pressions pouvant aller jusqu’au harcèlement
et un tiraillement entre les valeurs de la personne, l’objet « officiel » de l’organisation et la réalité du quotidien.
Peu connues du grand public, ces situations de « souffrance en milieu engagé » sont de notoriété publique dans ce microcosme. Lorsque j’ai décidé il y a plus d’un an de me tourner vers ce type de structure, alors que je m’intéressais à des postes au sein d’associations, ONG ou d’ESS (Entreprises Sociales et Solidaires), j’ai été marquée d’une part par le nombre important de « vétérans » ayant quitté ce milieu qui ont tenté de m’en dissuader, et d’autre part par les offres d’emploi RH mettant en exergue les problèmes liés aux conditions de travail et notamment aux Risques Psycho-Sociaux. Il m’est paru rapidement évident que le sujet des conditions de travail était prégnant dans ce milieu et qu’il ne fallait pas être idéaliste à ce propos. Pour ma part, je n’avais jamais idéalisé le milieu engagé, et aucun autre d’ailleurs, et étais persuadée que cela n’était probablement ni pire ni mieux qu’en entreprise. Mon idée d’alors consistait justement à porter les bonnes pratiques RH au sein de ces organisations pour développer la Qualité de Vie au Travail et garantir une expérience collaborateur qualitative. Malheureusement, et comme j’aurais dû m’y attendre, lors des différents processus de recrutement que j’ai pu vivre, mes interlocuteurs étaient souvent à des années lumières de mon discours et soit découvraient ces sujets de QVT et expérience collaborateur, soit estimaient que ce n’était pas leur priorité et se voilaient ainsi la face.
J’ai depuis intégré une association dans l’Insertion par l’Activité Economique à un poste de Directrice. A ce titre, je reprends la direction d’une structure presque trentenaire et ai l’occasion de côtoyer d’autres organisations du milieu engagé, structures associatives et ESS notamment. Ces quelques mois de pratique me permettent hélas de confirmer le constat de souffrance dans ce secteur. Alors non, ce n’est pas la bérézina partout et beaucoup de structures s’en sortent bien ou du mieux qu’elles peuvent, mais il faut bien se le dire : les situations de souffrance au travail existent bel et bien en milieu engagé. Pas tellement plus qu’en entreprise traditionnelle je pense – en fait le mal est partout, mais force est de constater que le problème existe et qu’il n’est pas anecdotique. Cependant, ces situations de travail dégradées sont d’autant plus difficiles à vivre pour les personnes concernées qu’elles ont choisi le milieu engagé par conviction, par passion, pour apporter leur énergie à une cause qu’elles considèrent comme étant juste, et que, de ce fait, le constat est d’autant plus amer et la désillusion violente.
Avec une année de pratique, je peux dire qu’à mes yeux, 4 éléments essentiels peuvent expliquer des conditions de travail difficiles en milieu engagé et les situations de souffrance, autant d’éléments à attaquer de front si on souhaite améliorer les choses. Ces quatre manquements, que je vais détailler, sont communs à une grande partie des structures du milieu engagé et ne conduisent pas forcément à des situations de souffrance, mais ignorées, mal traitées ou niées, elles peuvent en être à l’origine.
Manque de moyens, notamment financiers Structures à but non lucratif, dépendance à de subventions conduisant à une forme de précarité, modèle économique permettant de dégager peu de moyens… Le manque de moyens financiers est presque inhérent au milieu aux associations, ONG et à l’ESS notamment. Mais ce n’est pas grave vous dira-t-on car nous ne sommes pas là pour l’argent et le profit, nous sommes engagés pour une cause et à ce titre tout le monde est tenu de faire des sacrifices. Les structures vont jouer à fond la carte de l’engagement pour la mission pour compenser ce manque de moyens. Mais le manque de moyens financiers impacte tous les aspects du travail : les systèmes et matériels informatiques peuvent être obsolètes voire inexistants, les formations réduites à leur minimum, le mobilier de bureau tient plus de la récup que de l’ergonomie, les espaces de travail sont souvent réduits et optimisés au maximum… Autant de détails qui n’en sont pas et impactent le travail quotidien des salariés. En outre, de nombreux projets, que les salariés aimeraient mettre en place pour réaliser leur mission, ne peuvent souvent pas l’être faute de moyen : on mettrait bien en place des formations pour les bénéficiaires mais nous n’avons pas de salle disponible… Nous souhaiterions accompagner plus de bénéficiaires mais nous avons atteint notre capacité maximale… On identifie un axe de travail majeur mais aucun moyen pour s’en occuper… autant de frustrations difficiles à vivre pour le salarié engagé qui aimerait être sur tous les fronts. Le sujet du manque de moyen est brandi très fréquemment, la difficulté à se projeter dans l’avenir dans certaines associations par exemple est terriblement angoissante pour les salariés qui ignorent si demain leur emploi existera toujours.
Manque de personnel et de compétences Le manque de moyen financier entraîne presque inévitablement un manque de personnel qualifié et compétent, et ce pour plusieurs raisons. En premier lieu, les structures, qui ont peu de moyens et une visibilité souvent courte, hésitent à engager des recrutements. Le sous-effectif est donc chronique, et on attend toujours des certitudes, par exemple sur l’augmentation de l’activité, pour procéder à de nouvelles embauches. Résultat : la charge de travail est presque toujours trop importante. On attend le départ du démissionnaire pour le remplacer car il serait trop coûteux – du moins à court terme – de faire face à une période de transition avec deux personnes au même poste. L’argument de la perte d’information entre le partant et le nouvel arrivant est connu mais la trésorerie contraint fortement les choix des structures. Ainsi, le manque de personnel est récurrent dans ces structures. L’impression d’être en sous-effectif permanent est palpable, et on attend souvent le point de rupture pour procéder à des recrutements. En attendant, la solution toute trouvée est de s’appuyer sur de la main d’œuvre « bon marché » : bénévolat, mécénat de compétences, et, trop souvent, stagiaires. Bien sûr, les associations ont recours au bénévolat, cela fait partie de leur modèle et ne doit pas être remis en question. Cependant, la gestion des bénévoles est une question complexe pour les structures, et les problématiques sont nombreuses : que peut-on attendre d’un bénévole par rapport à un salarié permanent ? Faut-il s’appuyer sur les bénévoles, qui ne peuvent donner qu’une partie de leur temps et à qui on ne peut pas vraiment « imposer » des horaires ou des objectifs ? Comment manager ces bénévoles ? De même, les mécénats de compétences, très appréciés, posent la question de la continuité de la mission. Si leur apport est souvent de qualité sur une mission ponctuelle précise, il semble compliqué de s’appuyer sur ces dispositifs sur le long terme, et les structures doivent apprendre à articuler ces coups de main ponctuels. Quant aux stagiaires… ils peuvent se voir confier les missions dignes d’un salarié en CDI, peuvent être peu voire pas accompagnés, et ne resteront de toute façon que quelques semaines…
Et lorsque la structure va avoir recours à un recrutement, celui-ci pourra être difficile en raison des salaires : sauf rares exceptions, le milieu engagé propose des salaires faibles. Les personnes qui s’y engagent le savent et l’acceptent, mais, de fait, cela réduit le nombre de candidats potentiels. Même quand la motivation d’intégrer ce milieu est là, les personnes qui bénéficient d’un certain niveau d’études ou d’une expérience antérieure significative font leurs calculs et établissent un salaire minimum pour faire face à leur niveau de vie, et souvent le bât blesse. Ainsi, les structures doivent être très humbles quant aux profils qu’elles peuvent recruter. Quand une association ne peut payer plus qu’un SMIC, il est difficile d’attirer une personne à un poste de direction ayant déjà une expérience similaire. Les personnes recrutées se démarquent donc sur des aspects tels que la motivation et le souhait d’être utile, la capacité à se former et à apprendre sur le tas, mais plus rarement sur leurs compétences déjà acquises et il faudra palier les manques et les méconnaissances de certains sujets.
De ce fait, les structures ont l’habitude de bricoler. Les salariés ou bénévoles cumulent plusieurs casquettes, sont sur tous les fronts, même s’ils n’ont pas toutes les compétences. Les structures s’appuient sur toutes les bonnes volontés pour répondre à leurs besoins et s’en sortent tant bien que mal. Dans ces conditions, il n’est pas toujours facile de proposer aux salariés des contours de poste clairs, des évolutions pour leurs carrières, l’objectif principal étant de répondre à la mission de la structure. Ce manque de compétences entraînent un tas de complications au quotidien : manque d’efficience dans certains processus d’entreprise, manquements plus ou moins graves quant aux obligations d’une organisation, méconnaissance des bonnes pratiques managériales… On ne peut reprocher à ces structures leurs errances sur bien des points, et il faut au contraire souligner combien elles se débrouillent bien quand on sait que, dans bien des cas, tout est produit à l’huile de coude et au système D. Mais combien de temps perdu ? Combien d’erreurs potentiellement grave à rattraper ?
Les salariés des structures engagées n’ont donc pas toujours toutes les compétences requises sur leur CV et compensent autant qu’elles le peuvent avec leur engagement. Mais comparons avec le monde de l’entreprise : quand on identifie un manque de connaissance d’une question, on met en place une formation, ou on fait appel à un intervenant externe, consultant, coach, etc. Autant de soutiens que le milieu engagé a du mal à déployer. En effet, il faudrait tout d’abord avoir les compétences pour identifier des manquements (comment savoir par exemple qu’une obligation réglementaire, comme la mise en place d’un règlement intérieur, n’est pas remplie… si on ignore soi-même l’existence de cette obligation !), puis avoir les moyens financiers pour mettre en place une formation par exemple, et enfin parvenir à dégager le temps nécessaire pour faire monter en compétences les équipes. Et tout cela manque !
Evoquons également le turnover, assez élevé dans le milieu compte tenu des conditions de travail, et qui n’aide pas à élever le niveau de compétences et de connaissances des salariés. Réinventer sans cesse la roue fait partie hélas du quotidien de bon nombre de structures.
Manque de temps Lié au manque de moyens et au manque de personnes, le manque de temps… Tout est toujours réalisé dans l’urgence, la charge de travail est importante, on court partout, on cumule les casquettes car on souhaite remplir sa mission même si tous les moyens ne sont pas toujours réunis. Il y a une forte présence du sentiment qu’il faut en faire toujours plus pour remplir la mission de la structure : sauver l’environnement, venir en aide aux démunis ne souffre pas de délais, il faut en faire toujours plus, c’est la fuite en avant, épuisante pour les salariés. Prendre le temps de se poser, prendre du recul, faire le point, autant de processus bien trop rares car considérés comme non productifs, peut-être superflus, et en tout cas non liés directement à la mission. D’une façon générale, tout ce qui ne sert par directement la mission est souvent mis de côté.
Manque de volonté Enfin, et probablement le plus grave, dans certaines structures il est clairement affiché que les conditions de travail des salariés n’importent pas. Ce qui est importe, c’est la mission. Vous devriez être fier de travailler pour une structure comme la nôtre qui porte une cause juste et d’être rémunéré pour le faire ! Oseriez-vous demander plus, des moyens, un salaire plus important ? Mais il vaut mieux investir cet argent dans la mission ! C’est dans ces cas un manque manifeste de volonté de la part de certaines structures de s’intéresser aux conditions de travail des salariés. Il y a mieux à faire, pensent-ils.
Mais alors, tout est-il perdu ? Non ! Beaucoup, beaucoup de structures du milieu engagé réussissent avec leurs moyens à réaliser leurs missions tout en assurant à leurs salariés des conditions de travail acceptables, voire bonnes.
Pour y parvenir, il faut pouvoir faire preuve d’une grande transparence quant aux moyens et décider de considérer les conditions de travail des salariés comme un sujet important. Beaucoup de structures y parviennent et elles doivent servir d’exemple car oui, être une structure engagée qui s’intéresse à la Qualité de Vie au Travail de ses salariés est possible. Ce sera le sujet de prochains articles.
La phase de confinement liée au Covid 19 a mis sur le devant de la scène le sujet du télétravail. Du jour au lendemain des millions de personnes se sont retrouvées en situation de travail confiné pendant plusieurs semaines, puis, rapidement, la fin du confinement s’est profilée et la question de l’après s’est posée.
J’ai constaté alors que le sujet du télétravail ne soulevait pas de débat mais qu’on assistait à une véritable bataille rangée : les pro télétravail d’un côté, les anti de l’autre, avec, trop souvent, bien peu de nuances dans les positions de chacun. Aucune discussion, juste deux camps qui s’opposent.
En relayant quelques articles sur le sujet, j’ai été témoin de la virulence des propos de nombreuses personnes : par exemple, quelqu’un a répondu à un de mes tweets sur le retour au travail que personne ne voulait revenir au bureau. Un autre a, au contraire, affirmé que seuls les planqués voulaient encore rester chez eux. Un exemple parmi de nombreux autres, chacun étant persuadé de détenir la vérité.
Je ne compte pas apporter des arguments d’un côté ou de l’autre, encore moins trancher la question ni compter les points. Ce qui m’intéresse aujourd’hui ce sont les raisons pour lesquels tout le monde semble s’enflammer sur cette question. Qu’est-ce qui se joue derrière la question du télétravail ? Pourquoi a-t-on l’impression de toucher une corde sensible quand on s’y intéresse ? Quelques éléments de réflexion.
Le télétravail questionne le rapport au travail
Le travail de bureau s’effectue… dans un bureau depuis que le travail de bureau existe. En clair, un employé de bureau des années 50, 70, 90 ou 2010 a vu son matériel évoluer grandement (notamment grâce à l’informatique), les codes vestimentaires (au moins légèrement), le contenu des postes… mais il reste assis à un bureau dans un espace de travail dans lequel évoluent d’autres employés. Ce cadre est un des rares piliers qui a peu évolué au cours des décennies, mais le télétravail propose de le faire voler en éclat. Ce courant, enthousiasmant pour les uns car ouvrant de multiples opportunités (aller vivre plus loin de son lieu de travail, avoir accès à des logements plus grands ou à la campagne, pouvoir s’affranchir des temps de transport…) est perçu par d’autres comme une perte de repères déstabilisantes. Le télétravail, est-ce encore vraiment du travail ? (oui ! dirons les pro télétravail, mais les anti n’en sont pas convaincu). On touche ici à un vision de ce que doit être une entreprise, une équipe.
Certains anti télétravail sont des personnes qui ont du mal à concevoir une autre façon de s’organiser et de travailler. Pour eux, le télétravail est une menace, laissant entrevoir un monde qu’ils ne maîtrisent pas et qu’ils craignent. La question du collectif est importante, ils n’envisagent pas une équipe qui ne soit pas réunie au même endroit pour travailler. Chers pro télétravail, inutile de rétorquer que c’est une vision rétrograde, nous sommes sur le choix de l’opinion et de le croyance.
En outre, le télétravail fait évoluer la place du travail dans la vie et la société. D’une société au sein de laquelle les personnes se définissent par leur emploi, organisent leur vie privée (par exemple la localisation de leur logement, les horaires de leurs loisirs…) en fonction de leur travail, on passe à l’inverse : les personnes intègrent leur travail dans leur vie privée, et vont adapter leurs horaires à leurs contraintes personnelles. C’est une véritable révolution dans le mode de pensée qui ne convainc pas tout le monde. Certains sont attachés au travail comme valeur centrale.
D’une manière générale, chacun se fait une idée de ce qui est bon ou pas, de la meilleur voie à suivre, de la « bonne façon de faire », en fonction de son vécu, de ses observations et de ses convictions. On touche aux croyances et aux avis de chacun. On peut exposer les arguments pour et contre, mais au bout du compte, chacun se fera sa propre opinion et pourra avoir tendance à la considérer comme la vérité absolue.
La question du télétravail recouvre en partie la question de la reconnaissance
Pour certaines personnes, la question du télétravail est essentiellement liée à la confiance et l’autonomie. Si on accepte que je travaille à distance, c’est que mon entreprise, mon manager savent que j’en suis, en quelque sorte, digne. On touche clairement une question d’estime, de mérite : la personne pense le mériter, le lui refuser est un camouflet. Si on ne me laisse pas télétravailler, c’est qu’on pense que je vais en profiter, ne pas jouer le jeu. D’ailleurs, dans nombre d’entreprises, l’accès au télétravail se fait au mérite : bonnes évaluations, validation des supérieurs hiérarchiques, ancienneté suffisante…
Le télétravail est aujourd’hui perçu par beaucoup comme un élément de rétribution, un avantage listé dans les offres d’emploi avec la mutuelle et les remboursements des titres de transport. On voit également des salariés qui négocient des jours de télétravail en lieu et place d’une augmentation (quand ils ne peuvent pas avoir les deux).
Ainsi, pour certaines personnes, le fait que l’entreprise refuse l’accès au télétravail dénote un manque de confiance dans les salariés en général et eux en particulier, ce qui nuit à la relation entre ces personnes et leurs employeurs.
La question du choix
Le confinement a constitué pour certains une véritable opportunité d’accéder enfin à un télétravail qu’ils appelaient de leurs vœux depuis longtemps. On le sait, beaucoup d’entreprises y étaient opposées malgré les demandes de nombreux salariés, et ceux qui ont enfin obtenu ce droit ne veulent pas y renoncer. Après tout, cela a bien fonctionné, on l’a montré, pourquoi revenir en arrière ?
En effet, pour les tenants du télétravail, il s’agit d’un véritable progrès, un acquis social comparable aux congés payés. C’est une avancée, le sens de l’histoire, et y renoncer reviendrait à un retour au Moyen-Âge. Pour ces personnes, le télétravail est un choix personnel, et chacun doit avoir la possibilité d’y accéder. Souvent, ils n’envisagent pas le télétravail comme une question collective, une politique d’entreprise, mais considèrent leur cas particulier et estiment être la seule personne apte à décider de leur droit au télétravail. Et quand on pense mériter ou avoir droit à quelque chose, on est souvent très créatifs pour trouver des arguments dans ce sens.
L’idée que le télétravail est bon… ou pas
Le télétravail est également une question de qualité de vie et de qualité de vie au travail (QVT). On reconnaît que le salarié peut être mieux chez lui, pour diverses raisons. L’entreprise qui met en place le télétravail affiche son intérêt pour l’équilibre de ses salariés – ou pour éviter la perte de temps dans les transports. Qu’importe, le message est fort. Le présupposé pour ces entreprises est donc que le télétravail est bon pour les salariés.
Les pro télétravail les plus virulents sont souvent les fameux talents que tout le monde s’arrache, certains développeurs informatiques et des consultants notamment. Des métiers qui peuvent s’exécuter en grande partie en télétravail, ce qui explique pourquoi les personnes qui les exercent vivent d’autant plus le refus du télétravail comme une privation de liberté forte. Et des personnes qui ont le marché du travail à leurs pieds, pouvant ainsi se permettre d’exiger les conditions de travail qui leur conviennent, ce qui peut aussi expliquer leur virulence sur la question. Quelques entreprises comprendront les messages, mettront en place ce qu’il faut et pourront attirer plus facilement ces profils.
Or, au contraire, certaines personnes ne sont pas de cet avis, et on voit quelques personnes exprimer leur refus du télétravail : si on me l’impose, je démissionnerai. Cela se remarque dans les images associées au télétravail dans les différents articles : soit on nous présente une personne au vert, à la plage ou en pyjama dans son canapé (le télétravail, quel pied !), soit une personne fatiguée, la tête dans les mains, avec des enfants qui pleurent et une maison en désordre (vite, revenons au bureau !).
Le télétravail touche à l’intime
La question du télétravail touche aussi à l’intime. Le salarié peut adapter son travail à ses contraintes et ses choix personnels. Je peux aller faire un footing le matin, me rendre peut-être chez un médecin sans avoir à afficher cela devant mes collègues et mon manager. Je peux adapter davantage mon organisation et mon rythme, je n’ai pas à jouer un rôle et à rentrer dans le carcan de l’entreprise qui veut que les pauses sont plutôt autour de 10h30 avec toute l’équipe à la machine à café. Je peux m’habiller (ou pas) comme je le souhaite, etc. Ainsi, mettre en place le télétravail revient à prendre en compte officiellement le fait que les salariés ont une vie privée – ce n’est pas rien, car souvenez-vous, il n’est pas si loin le temps où les limites entre vie professionnelle et personnelle étaient claire, époque pendant laquelle un bon salarié ne devait avoir ni émotion ni contraintes personnelles.
Pour d’autres, le télétravail est vécu une incursion dans leur vie privée. Au nom de la séparation entre vie privée et vie professionnelle, ils ne veulent pas en entendre parler. Ils comptent bien garder des frontières rigides, pour se préserver de l’intrusion d’un des deux mondes dans l’autre. Pour certaines personnes, le lieu d’habitation est trop exiguë, pas adapté, ou trop de personnes y habitent et le télétravail y est inenvisageable. L’imposer est une source d’anxiété. Pour d’autres, la perspective de faire rentrer le travail chez soi est une menace.
Par ailleurs, pour certains, le lieu de travail est un lien trop important de socialisation – parfois le seul. Ne pas pouvoir se rendre dans un lieu différent de son domicile pour avoir des interactions avec des tiers peut être vécu comme un fort isolement. Et pour d’autres, le lieu de travail est une échappatoire permettant de s’éloigner d’un lieu de vie dans lequel on ne souhaite pas être tout le temps, pour toutes les raisons que l’on peut imaginer.
Il est évident que le rapport télétravail est une question très personnelle. Il semble inconcevable d’imaginer un monde où tout le monde serait en télétravail, et désormais inenvisageable de faire une croix sur le télétravail. Chacun aura son avis à ce sujet.
Il est également évident que chaque entreprise a ses propres contraintes et que le télétravail est une réflexion centrale à porter. Il est question d’organisation du travail, de management, d’équipements, etc.
Quoi qu’il en soit, nous gagnerions à prendre un peu de recul et accepter que tout le monde n’ait pas la même position à ce sujet.
Et tout le monde de nous en rabattre les oreilles, dans les médias, sur les réseaux sociaux, dans les Comités de Direction (… ou pas), à la machine à café surtout. Et comme de bien entendu l’offre commerciale se développe, les coaches qui vont vous aider à (re)trouver du sens dans votre activité, les cabinets de conseil qui accompagnent les entreprises pour (re)mettre du sens dans le quotidien des salariés, la méditation va vous aider ! A moins que ce ne soit le yoga, ou le jogging, ou la fameuse corbeille de fruits frais-bio-circuit-court.
Des offres d’emploi fleurissent autour de cette thématique, « en rejoignant notre entreprise votre travail aura un sens ! », voire des postes de RH autour de cette thématique. Ça part dans tous les… sens.
Je fais partie de ces personnes qui ont été frappées de plein fouet par cette quête de sens. A titre personnel, je ne crois pas que cela ait émergé tout d’un coup, cette recherche de sens a toujours été présente en filigrane dans ma carrière mais s’est manifestée de différente façon au fil du temps. C’est pour cette raison que j’ai décidé de quitter mon poste de DRH pour devenir Directrice d’une association dans l’insertion professionnelle il y a quelques mois, mais c’est aussi ce qui m’avait poussé à changer d’emploi et d’entreprise plusieurs fois auparavant.
Quoi qu’il en soit, je m’interroge sur ce matraquage d’aujourd’hui autour du sens au travail. Pourquoi en parle-t-on maintenant ? Pourquoi en parle-t-on autant ? A quoi peut-on attribuer cette soi-disante nouvelle aspiration ?
Que dire de toutes ces sociétés qui m’ont contactée pour me proposer des postes de RH « pour répondre au besoin de la recherche de sens des salariés » ? Que font vraiment ces sociétés pour répondre à ce besoin si soudainement crucial ? Sans vouloir jeter bébé avec l’eau du bain, on a trop souvent plus à faire à du greenwashing, socialwashing et autre sens-washing dont pas grand monde est dupe. Trop d’entreprises ne changent absolument rien à leur fonctionnement interne, aussi délétère soit-il, et se cachent derrière des dons à des associations ou fondations (dons qui peuvent être parfois ridicules au regard du chiffre d’affaires et du résultat de ladite entreprise), ou à du mécénat de compétences à hauteur de 0,0001% du temps de travail global de la société. Le tout sans oublier d’afficher partout ces pseudos partenariats à grand renfort de logos et photos dans les médias et sur les réseaux sociaux.
Et que dire de toutes ces personnes qui cherchent, clament-ils, à trouver plus de sens dans leur quotidien… et qui finalement ne font que changer d’entreprise, gardent le même poste mais s’accommodent d’une confortable augmentation de salaire ? Le sens qu’ils recherchent serait-il moins important que l’argent ? Ou cette pseudo recherche de sens n’est-elle pas plutôt l’expression d’un certain mal être dans l’entreprise, diffus, trop rapidement attribué à cette nouvelle marotte ?
Il est tout à fait probable que cette préoccupation soit plus présente dans le quotidien des salariés qu’il y a plusieurs années. Mais ma modeste analyse du sujet se résume en ces quelques points :
Tout le monde a toujours voulu que son travail ait du sens, mais cela ne revêtait alors pas la même réalité (et on en faisait probablement moins la publicité). Auparavant, les salariés mettaient en avant la fierté d’appartenir à une grande entreprise, la satisfaction d’avoir progressé dans sa carrière grâce à un travail reconnu, la réussite sociale… tout cela donnait du sens à leur activité. Mais aujourd’hui, dans un marché du travail plus « flexible », dans lequel la sécurité de l’emploi n’est plus assurée et le temps passé dans une entreprise de plus en plus court, il est plus difficile d’y trouver son compte.
Bon nombre d’entreprises n’en ont pas grand chose à faire de cette affaire de sens. Ils surfent sur la vague, et si demain la mode est de délocaliser sur Mars ils le feront avec la même conviction.
Les salariés qui sont soit disant à la recherche de sens ne le sont pas forcément plus qu’avant. Cependant, tout comme une personne qui tousse le 9 mars 2020 a peur d’avoir attrapé le coronavirus alors que le 9 mars 2019 il aurait attribué ses symptômes à la grippe, le matraquage des différents médias a tendance à orienter l’origine du mal-être de certains vers le dernier sujet à la mode. Je pense donc qu’un salarié qui exprime un « besoin de sens » n’est pas nécessairement en quête de sens mais exprime plutôt un malaise dont il faut identifier les origines réelles.
Le sens au travail peut prendre différentes formes très différentes : pour certains, cela sera travailler pour une structure dont l’objet social fait sens (association, ONG, ESS…). Pour d’autres, ce sera avoir de l’autonomie dans son travail et voir le résultat de ses actions. Pour d’autres encore, ce sera faire partie d’un collectif. Certains sont attachés à une version plus traditionnelle, et le sens de leur travail passera par la progression dans la hiérarchie. Et la liste n’est pas exhaustive. Toujours est-il que, pour une entreprise, prétendre traiter le sens au travail en faisant uniquement un don à une association lambda est une erreur : cette réponse très parcellaire à un sujet complexe et protéiforme n’aura des effets que faibles si ce n’est nuls.
Il est difficile de répondre collectivement à un sujet somme toute très personnel. Puisque le sens est un sujet propre à chacun, l’entreprise pourra avoir du mal à répondre à toutes les formes qu’il peut prendre. Comme souvent, la réponse est davantage dans l’écoute des collaborateurs et la proximité avec chacun pour s’adapter quand cela est possible aux attentes. Cependant, l’entreprise n’ayant pas pour objet de répondre aux exigences de chacun, certaines recherches de sens ne pourront pas trouver de réponse dans certaines structures… et il vaudra mieux pour le collaborateur changer d’entreprise s’il ne sent plus à l’aise (et s’il en a la possibilité évidemment). Non, une banque d’affaires ne deviendra pas du jour au lendemain une structure exclusivement philanthropique. Désolée !
Pour conclure, si on arrêtait de nous assommer avec cette question de sens comme si elle était le graal absolu, les entreprises pourraient se focaliser sur les sujets qui sous-tendent cette question et peuvent répondre peut-être plus efficacement aux aspirations de leurs salariés : organisation interne, procédures, autonomie des salariés, équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle… et peut-être aussi engagement RSE, si tout cela forme un tout et est traité avec intelligence et mesure.
Il y a quelques jours j’annonçais que je quittais mon poste de DRH et même les Ressources Humaines. Il est temps pour moi d’expliquer ce que je vais faire et pourquoi je fais ce choix.
Comme beaucoup de mes contemporains, je suis touchée par la fameuse épidémie de la recherche de sens. Je pense que cette quête est en moi depuis bien longtemps et que ce n’est pas qu’un effet de mode, mais peu importe. Il me semble avoir toujours voulu aider les personnes, les accompagner dans leur développement personnel. Ce souhait s’est d’abord traduit par mon orientation vers les RH, puis par ma façon d’exercer mon métier.
Cependant, après près de douze ans dans la fonction dont huit en tant que Responsable ou Directrice RH, je n’y trouvais plus mon compte. Ce métier, difficile comme je l’ai évoqué dans ma série d’articles de cet été, me semble aujourd’hui trop contraint par des facteurs sur lesquels je n’ai pas la main. Il s’agit bien sûr de mon expérience personnelle, pas d’un jugement définitif sur la profession. Quoi qu’il en soit je n’y trouvais plus tout à fait mon compte et j’ai éprouvé le besoin de mettre encore plus de sens dans mon quotidien.
Après une réflexion approfondie pendant plusieurs mois, de multiples rencontres, des discussions sans fin et une longue introspection, j’ai décidé d’intégrer un monde qui m’est inconnu, celui de l’Insertion Professionnelle.
A compter d’aujourd’hui et pour une durée indéterminée je serai Directrice d’une Association Intermédiaire (AI), une structure qui accompagne des personnes éloignées de l’emploi pour les aider à (re) trouver un emploi stable.
J’ai beaucoup hésité avant de sauter le pas, et ce choix a été vraiment difficile.
Choix difficile, parce que je suis DRH, j’aime mon métier, j’y crois et je porte des convictions fortes sur ce sujet depuis plusieurs années. Les RH, j’ose le dire, sont pour moi une véritable passion. Certes, mes nouvelles fonctions ne sont pas aux antipodes des RH, mais ce ne fut tout de même pas un choix évident que de quitter un poste que j’avais mis des années à obtenir et que j’aime véritablement.
Choix difficile, parce que mon quotidien va consister à me confronter à de vrais problèmes. On entend beaucoup cette expression aujourd’hui dans le monde de l’entreprise : à écouter les gens, tout est un « vrai problème ». Il n’y a plus de problèmes, uniquement de « vrais problèmes », que ce soit une organisation bancale, une procédure inopérante ou une photocopieuse en panne. Cette expression me hérisse car, à quelques exceptions près, il s’agit rarement de « vrais problèmes ». En revanche, une personne sans emploi qui risque de perdre son logement ou un chômeur en fin de droit, voilà de vrais problèmes, des situations vraiment difficiles pour lesquelles une solution est attendue. Et j’ai tout à fait conscience que travailler dans ce domaine est loin d’être une chose facile.
Choix difficile, parce que le monde associatif est assez fermé et qu’il est très difficile d’y rentrer quand on vient du privé, aussi motivé soit-on. J’ai été tentée d’abandonner mes démarches plusieurs fois tant les obstacles étaient nombreux. Obtenir un entretien n’est pas chose aisée, et convaincre les interlocuteurs qu’on a quelque chose à apporter sans venir du secteur n’est pas une sinécure.
Choix difficile, parce que, comme pour tout changement de trajectoire, le succès n’est pas assuré. Qui me dit que je vais réussir dans cette voie, que je vais obtenir les résultats escomptés, que je vais remplir les objectifs que je me suis fixés ? Et tout comme il est difficile d’entrer dans le monde associatif, il me paraît difficile de revenir dans les entreprises « traditionnelles » en cas d’échec.
Choix difficile, parce que cela demande des sacrifices importants. Les conditions de travail dans ma nouvelle structure sont très différentes de celles que je connais. Les moyens financiers ne sont pas les mêmes, et cela a beaucoup d’impact sur le quotidien de travail (pas accès aux mêmes outils, système D, pas le même confort matériel, etc.) ainsi que sur le salaire, qui est bien moins élevé que dans une entreprise privée. Si cela me paraît tout à fait logique, il n’est quand même pas facile de faire ce choix.
Mais si ce choix est difficile je suis contente de l’avoir fait. Je ne suis pas sûre du tout d’y arriver et cela est un vrai challenge, mais je sais que chaque heure passée dans cette structure sera consacrée à une mission en laquelle je crois. Je serai au plus près du terrain et les résultats de mes actions seront visibles immédiatement. J’ai l’impression de contribuer à mon échelle à quelque chose qui en vaut la peine. Et cela n’a pas de prix.
Depuis quelques semaines (l’épisode précédent est ici), j’explore la fonction RH et les raisons qui font que le métier peut être considéré comme facile par les profanes et difficile par les professionnels. Vaste sujet sur lequel il n’est pas aisé d’être exhaustif, mais voici encore quelques explications que j’aimerais mettre en avant.
Un métier qui s’éloigne de son idéal
Je suis une idéaliste et je ne suis pas la seule (du moins je l’espère !). Lorsque j’ai choisi de m’orienter vers les Ressources Humaines, c’était pour le H de DRH : accompagner les personnes, être à leur contact, contribuer à leur développement. C’est, je crois, la raison principale pour laquelle on s’oriente vers ce métier (sinon, ce serait quoi d’autre ?).
Cependant, le métier évolue, tout comme les autres fonctions de l’entreprise, et, comme partout, les reportings prennent une place toujours plus importante. Comme je l’ai évoqué dans l’épisode 4, les RH doivent passer par là pour donner plus de poids à leur fonction, mais comme partout, le danger de tomber dans l’excès guette. Dans certaines entreprises, le quotidien des RH consiste de plus en plus à remplir des outils et sortir des indicateurs, sans plus aucun lien avec le terrain et les salariés. Pis, le suivi des collaborateurs et la proximité avec eux disparaît de certaines fiches de poste RH, leurs responsabilités se limitant à la production de chiffres. Horreur. Double horreur, à force de manipuler les chiffres on en vient à oublier l’humain. C’est ainsi qu’on va appliquer des logiques de quotas et de ratios, des calculs mathématiques et des théories quantitatives, oubliant les humains qui se cachent derrière. Le fameux : il faut X postes support pour Y salariés. Lorsque ceux qui s’étaient engagés pour la proximité avec les personnes prennent conscience de ces dérives, il est déjà trop tard, et il est bien difficile de ramer à contre courant : non mais je vais vous expliquer pourquoi il faut être X +1 dans telle situation… bon courage.
Outre le reporting, les DRH sont souvent pris dans des jeux et des enjeux politiques au niveau de l’entreprise, comme toutes les directions et métiers. Et qui dit politique dit alliance, concession, consensus voire manipulation… Combien de RH ont renié leur éthique et leurs valeurs pour progresser dans l’entreprise ? Pas la majorité, mais trop, cela est certain. Combien ont dû renoncer à certains principes pour gagner… grappiller sur un autre tableau ? Beaucoup plus, et ces concessions ne sont jamais facile à vivre pour qui veut défendre la fonction. OK j’accepte que cette population ne suive pas le formation qu’on voulait généraliser à toute l’entreprise, mais tu me laisses faire ce que je veux sur tel sujet… Qui ne l’a jamais fait ?
Dernier aspect que je veux évoquer, une de mes marottes actuelles, ce sont les outils. Vous savez, ces applications censées vous permettre de développer la collaboration entre vos salariés, ces SIRH pour gérer vos entretiens annuels, ces solutions à tous vos problèmes. Dans mon entreprise actuelle nous en avons pas moins de dix (et j’ai fait en sorte d’optimiser au maximum, mais ça va vite, recrutement, paie, mutuelle, réseau social interne…). Résultat ? Les RH se transforment petit à petit en super administrateurs de tout un tas d’outils. L’arrivée de chaque nouveau collaborateur nécessite une saisie dans chaque application, les départs également, il faut les animer, accompagner les utilisateurs, résoudre les problèmes… Si ces solutions sont aujourd’hui incontournables, force est de constater que leur gestion est un vrai calvaire extrêmement chronophage qui éloigne encore les RH des salariés tandis qu’ils se rapprochent d’outils. Est-ce vraiment une bonne chose et ce pour quoi les personnes ont choisi cette fonction ?
Et c’est ainsi que les RH s’éloignent toujours plus de ceux qu’ils sont supposés accompagner et par là-même de la raison pour laquelle ils ont choisi ce métier. Forcément, la désillusion est rude et ce n’est pas facile à vivre.
Cette saleté d’empathie
J’en reviens à cette raison qui nous a poussés à faire des RH : l’humain, les gens. Parce que, a priori, nous nous intéressons aux personnes. On peut donc en déduire qu’un nombre non négligeable de personnes travaillant en RH sont empathiques, dotées, nous dit le Larousse, de la « faculté intuitive de se mettre à la place d’autrui, de percevoir ce qu’il ressent ».
Quand, malgré tous ces obstacles, le RH a réussi à créer un lien avec ses salariés, quand il est présent et disponible, il devient en quelque sorte le confident de ses collaborateurs. Pas celui à qui on va tout raconter, mais celui qu’on va consulter quand on a besoin d’un avis ou d’un conseil pour sa carrière, et aussi quand sa situation personnelle peut avoir un impact sur son travail. Et, par la force des choses, le RH va être plus facilement confronté à des personnes en difficulté, voire en souffrance, qu’à des personnes pour qui tout va bien.
C’est quelque chose que je dis souvent lorsque je mène les Entretiens Professionnels (ces entretiens qui doivent avoir lieu tous les deux ans pour parler d’évolution de carrière et de formation) : ces entretiens sont pour moi l’occasion de parler à ceux qui n’ont pas de problème et se sentent bien, ce qui est une vraie bouffée d’oxygène. C’est d’ailleurs pour cette raison que je mène ces entretiens toute l’année, quelques uns chaque semaine, car sinon mes rencontres quotidiennes consisteraient quasi exclusivement en des personnes qui sont insatisfaites et des personnes qui ne vont pas bien. Et lorsqu’on est empathique, passer du temps avec des personnes dans des situations complexes, des personnes qui ont besoin d’aide, des personnes en conflit, des personnes mécontentes, cela peut avoir tendance à miner le moral. Les difficultés personnelles des salariés (maladies de la personne ou des proches, divorces, deuils) ne sont pas toujours facile à vivre pour un RH, qui se doit de soutenir la personne en difficulté et de l’accompagner sur les aspects profesionnels. Je vous garantis que cette charge négative accumulée est loin d’être facile à vivre.
La personne à abattre
Au risque de radoter, on devient RH parce qu’on veut se mettre au service de l’humain. Or, pour tout un tas de raisons que j’ai déjà évoquées, le RH a souvent une mauvaise image, il n’est pas identifié comme celui qui aide mais plutôt comme celui qui empêche et qui met des bâtons dans les roues. Il peut même être identifié comme la personne à abattre.
Dans certaines entreprises hélas, dans certains secteurs, le DRH est clairement le bouc émissaire. Quand quelque chose ne va pas, c’est bien souvent automatiquement de sa faute, car il est vrai qu’il est facile de reprocher au DRH de ne pas faire correctement son travail, comme je l’ai déjà évoqué dans l’épisode 2.
Bien souvent, cette étiquette est collée sur le RH avant même qu’il ait pu faire ses preuves. L’histoire a déjà montré malheureusement que certains représentants du personnel ou syndicats peuvent considérer de prime abord que le RH est la personne à abattre et partent du mauvais pied avec un nouveau DRH (et certes reconnaissons que certains DRH partent également du principe que les syndicats et représentants du personnel sont les personnes à abattre, balle au centre).
Quand un RH plein de bonne volonté arrive avec son envie d’accompagner les salariés, être reçu avec cette méfiance, voire cette animosité, ce n’est franchement pas facile. Et devoir justifier sa posture et montrer patte blanche en permanence n’est pas une mince affaire.
L’argent !
Enfin, parce qu’il faut l’évoquer, un dernier point qui rend le métier de DRH difficile, c’est la rémunération. Comme j’ai essayé de le démontrer au cours de ces cinq épisodes, RH est un métier d’expertise, un métier difficile, polyvalent, avec des nombreux enjeux. De plus, le RH gère les rémunérations de sa structure et connaît donc les salaires de toute l’entreprise. Or, contrairement à une légende très répandue qui voudrait que les RH se paient bien car ils tiennent les cordons de la bourse, les RH sont loin d’être les mieux lotis dans les entreprises.
Ainsi, d’après les chiffres qu’on peut trouver sur le web, le DRH gagne en moyenne 14% de moins que le Directeur Financier, 10% de moins qu’un Directeur des Systèmes d’Information, 3% de moins qu’un Directeur Juridique. Ces chiffres sont à manier avec précaution et on pourrait m’en opposer d’autres, mais ce qu’on peut retenir est que la fonction est loin d’être la plus rémunératrice au sein de l’entreprise. Et encore les DRH sont-ils des exceptions, les autres métiers RH (Chargé de formation, de la paie, assistant RH…), considérés comme des fonctions support et donc non stratégiques, sont souvent peu rémunérés, ce qui peut être très frustrant, d’une part car les professionnels estiment ne pas être reconnus à leur juste valeur, et d’autre part car ils connaissent la réalité des salaires de l’entreprise. Et même si on ne choisit pas les RH pour la rémunération, cette position n’est pas facile tous les jours et peut être ressentie comme une véritable injustice.
Mais alors me direz-vous, pourquoi s’obstiner à être RH ???
Mais parce qu’on y croit ! Les personnes qui s’engagent dans cette fonction savent que cela ne va pas être facile, connaissent la réputation des RH, savent que ce n’est pas le métier le plus rémunérateur… et ils y vont !
On devient RH ca on croit en l’humain, on croit que l’avenir de l’entreprise ce sont ses salariés. On a envie de faire bouger les choses, de déplacer des montagnes, de faire entendre notre voix, de ne pas se laisser marcher sur les pieds. On a envie que les mentalités évoluent, que le DRH soit un moteur pour l’entreprise. On veut accompagner les salariés dans leur développement personnel. Et même si ce n’est pas facile tous les jours, on a des convictions, des valeurs.
Mais nous autres RH ne serions pas contre une meilleure reconnaissance et compréhension de notre métier. Cela contribuerait à rendre notre quotidien… plus facile :).
People & Culture Development, les RH autrement 